管理者赋能团队的关键能力修炼

Q: 课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：2-3天，6小时/天 课程形式：基于讲授与互动，结合头脑风暴、团队共创、测评、案例讨论。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程大纲

自我管理：清认知明定位，知职责躬自省

一、管理者的管理基本面

1. 什么是管理？什么是管理者？
（1）管理的内涵
（2）SDCA与PDCA
2. 管理者的三大技能
（1）技术性技能
（2）人际性技能
（3）概念性技能
3. 管理者的两项基本工作
（1）完成任务
（2）关注于人

二、管理者的角色认知与技能定位

【故事】不能回家的维多利亚女王
1. 管理者角色定位的两个维度
（1）自我认知
（2）岗位认知
2. 管理者角色定位维度的自我认知
（1）评估自己的弱点
（2）当心自己的优势
（3）找到薄弱环节
（4）理清人际关系
【案例分析】忙碌的老张

向上管理：与上司形成互赖的关系

一、为什么要向上管理？

【导入问题】你真正的老板到底是谁？
1. 我有权力管理我的上司吗？
【思考】向上管理的本质到底是什么？
2. 上司与你的关系和产出需求？
（1）管理关系
（2）资源关系
（2）结果关系
3. 管理的三大影响策略链接组织权力
（1）硬性策略
（2）软性策略

二、长板理论：让自己的优势为领导补位

1. 互赖是一种高级的补位
（1）优势互补实现1+1＞2
【案例】几个知名企业高层之间典型的补位
（2）实现团队互赖的三种必须认知
2. 与上司优势互补的四个维度
【测评演练】角色识别和互补认知

三、知己知彼：有效影响你的上级

1. 从四个维度为上司画像
（1）工作风格
（2）性格特点
（3）优劣势
（4）核心需求
【识别工具演练】识别上司是那类型的领导
【案例分析】三国三帝：刘备、曹操、孙权的领导风格
【工具】基于不同风格的领导施加影响力方法
2. 正确有效的汇报请示
【案例】两个员工的工作汇报

目标管理：将战略分解为落地的目标计划

一、战略从哪里来？

1. 从公司的使命、愿景、价值观说起
【观点】志不立，天下无可成之事
【案例】大秦帝国700年立志东出
2. 战略是什么？为什么战略总是不能落地？
【案例】毛主席解放战争的战略
3. 中层管理者要在战略阶段承担什么责任？
【案例导入】国家十五大的三步走战略

二、战略是怎么变成目标计划和绩效指标的？

1. 基于组织的目标设定员工的绩效目标
（1）聚集关键目标任务
（2）将业务内容转化成工作成果
【原则】SMART法则
【小组讨论演练】我们部门年度的关键任务是什么，如何落地？
逐级分解目标任务，直至员工绩效指标
【小组讨论演练1】员工的绩效指标如何定量、如何定性？
【小组讨论演练2】职能部门的绩效指标如何确定？
【案例】某企业技术研发部门绩效考核方式
【关键要求】绩效指标的目标值如何确定？

过程管理：如何做好上传下达保障结果绩优

一、任务要求：下属是在任务中要求出来的

【观点】与其要求下属尽力做好，不如为他设定更为清晰的目标
花更少的时间干更多的事，关键技巧就在高效委派
1. 下属为何完成不了分内的事
【案例】抓狂的主管：下属为何达不到我的要求？
【解读】建立清晰的目标，离不开Smart+Stretch（拓展目标）
【小组讨论】面对员工的多样性，领导者如何提要求
【工具】树立共同目标的技巧方法
2. 高效任务委派与跟进
【情景】给下属布置有难度的任务
【解读】任务委派的关键五步法（WWHAS）

二、管理者的关键要求就是要：抓执行、拿结果

【导入】从PDCA开始不断去找目标与结果之间的差距
1. 沟通是执行落地的第一关键
【问题】到底要不要开会？高效的会议都怎么开，讲什么？
【演练】你们如何开晨会？
【案例】某民企老板的饭桌文化
【关键】如何让班子和圈子链接？
【工具】复盘是最好的开始（会议、总结）
2. 推进敏捷工作法
（1）最小可交付：从最小最能够到达的地方开始
（2）持续迭代：把背上的猴子扔出去

带教下属：培养下属就是培养你的未来

一、针对性辅导下属的方法

【视频】熊猫学艺
1. 认知培养下属的两个基本原则
2. 学以致用的训战结合培训法
【工具】六步法：告知、示范、模仿、改善、固化、创新
3. 构建人才带教制度的六大策略
【故事】孔夫子与诸葛亮的人才培养
【工具】11130业务教学法

三、用评价反馈促使团队持续成长

【导入故事】割草的男孩
1. 分析员工几下不佳的原因
2. 给员工评价反馈的3个进行时
3. 你要信，员工真的是要分等级的
【关键】基于员工271，如何激励才能高效执行？
【管理关注】各部门把自己的员工271分出来，为什么这样分？
4. 抓住手里的三手54张牌
【工具】四维评估法
【认知】绩效管理的本质：驱动和改善

代际管理：与新生代员工共舞

一、了解你的舞伴：懂比爱更重要

【导入】从三个案例来看与新生代员工的相处
1. 新生代的成长背景
（1）新生代成长的时代背景
（2）新生代成长的社会背景
（3）新生代成长的家庭背景
【场景分析】他们生长在一个即时满足的时代
2. 扫描新生代：矛盾的综合体
【认知】新生代员工与年长员工的冲突
【互动讨论】
（1）我们带领的新生代所处工作场景：一线操作工人、职能部门专员

二、共跳一支舞：做比说更重要

1. 管理好新生代入职的第一天
（1）入职仪式：哇，好有派
（2）首日导游：入职引导官
（3）职业锚定：职业价值需求识别
【工具】V8职业价值需求识别、新员工IDP
2. 新生代员工管理的四字诀：定、跟、带、合
【案例】某企业最年青的冠军团队
【认知识别】24类激励因素与新生代员工
【观点】利益比道理更具说服力
【问题】对于新生代员工，是不是钱给得越多，激励效果越好？

高效执行：成为当责的结果输出者

一、重新认知执行与执行力

【问题导入】
我们总在强调执行力，到底什么是执行力？
执行力好不好到底是怎么衡量的？
谈到提高执行力就洗脑，这真的行吗？
1. 什么是执行？
2. 什么是执行力？
（1）从组织角度理解执行力
（2）从个人角度理解执行力
【思考】为什么军队的执行力好？
【模型】惠普的执行力模型

二、分析执行力缺失原因

1. 八个不当导致组织执行力缺失
【案例】某国企与开发区职责解析
2：六个缺失导致个人执行力不佳
【案例】做一次不好给你看看

三、管理者要关注团队执行力

1. 团队执行力表现指标和影响因素
（1）团队本身：目标清晰
（2）团队中的领导：领导力
（3）团队中的个体：会不会，愿不愿
（4）外界因素：资源
2. 执行力的三个核心：人员、战略、运营
【案例】宁高宁对战略与执行的解读
（1）革命不是请客吃饭
（2）向竞争对手学习
（3）战略可以复制，差别在于执行

四、团队执行当责的实践

1. 最高级的执行力就是要解决问题
【问题】我们从哪里去发现问题？
（1）从结果呈现到解决问题的步骤：5步走
【思考】这五个步骤，最有价值的是哪一个？
【工具1】丰田五问法
【工具2】亲和关联分析法
【演练】基于亲和关联分析法的演练
（2）实施解决方法的要素：4大要素
2. 如何基于未完成问题的当责
【问题】既定的目标未完成，原因有哪些？

适合对象

企业中基层管理者、骨干及后备人才

课程定位与主要问题

管理干部培养、团队执行力提升或绩效沟通训练需要的不只是方法介绍，还要处理现场动作不稳定的问题

核心收益

帮助和促进学员与其团队
过程动作更具体：自我的职责和定位
反馈辅导有抓手：目标计划绩效的实操关键
团队复盘有依据：上传下达过程管理的要点
学会融合团队提升凝聚力的规则
理解如何与新生代员工共融相处

课程背景与交付信息

作为一名管理者，会面临很多的责任，比如关注下属的业绩、成长、激励等等，这些责任履行的结果，往往也是管理者能力的折射，但是这些能力往往是需要管理者自我修炼并积极驱动的，管理者在管理过程中，如何去管理好下属，高效的对下属负责，需要具备什么样的能力，履行哪些职责才能促进员工自驱向前，高效的实现管理目标？管理者在履职过程中，如何带教下属？如何组织会议？如何高效建立沟通渠道等等问题，都是管理者在培养自我领导力这个过程中必须重视和学习的内容

课程时间

3天，18小时

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01向上管理：与上司形成互赖的关系

02目标管理：将战略分解为落地的目标计划

03过程管理：如何做好上传下达保障结果绩优

04带教下属：培养下属就是培养你的未来

讲师介绍

胡军令

企业人才管理与组织效能提升专家

胡军令老师是人才管理实战专家，拥有近20年HR与管理咨询经验。曾任上市公司HRD，现任研究院执行院长。擅长将战略HR与业务场景结合，融合AI赋能与岗位导师制，累计授课500天，返聘率超90%

金融银行制造业政府国企互联网科技交通运输地产行业

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课程差异说明

本课程页面围绕《管理者赋能团队的关键能力修炼》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合企业中基层管理者、骨干及后备人才等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

帮助和促进学员与其团队，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：2-3天，6小时/天课程形式：基于讲授与互动，结合头脑风暴、团队共创、测评、案例讨论。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配