从骨干到管理：新晋管理者角色转身与职责担当

Q: 这门课适合哪些学员参加？

新晋管理者、储备干部、基层管理者

课程大纲

课程总览

内容重点

第一天：管理者角色认知与团队管理
上午：角色转身与自我管理（3小时）

明认知——从业务骨干到管理者的角色转身

一、管理者状态认知：撕掉标签，还原真相

1. 新晋管理者的三大挑战
角色挑战：从"我"到"我们"的思维转变
能力挑战：从"做事"到"管人"的技能缺口
心态挑战：从"英雄"到"幕后"的定位调整
【测评】《新晋管理者角色认知自评量表》
2. 管理者的价值定位
通过他人完成工作：管理者的产出是团队的产出
激活团队潜能：让每个人都能发挥最大价值
承上启下：连接战略与执行的关键枢纽
【案例】某互联网公司技术大牛转型管理的困境与突破

二、角色转身认知：照镜自省，完成转身

1. 业务骨干与管理者的本质区别
业务骨干：个人贡献、专业深度、执行到位
管理者：团队贡献、管理广度、结果导向
2. 管理者的三重角色
对上级：执行者、汇报者、建议者
对下级：领导者、教练者、支持者
对平级：协作者、配合者、共赢者
【工具】管理者角色定位画布
3. 常见的四种角色错位
民意代表：只代表下属利益，对抗上级

三、管理者核心职责：明确管什么、怎么管

1. 管理者的六大核心职责
目标同向：确保团队目标与组织战略一致
价值同源：建立共同的价值观和行为准则
计划同轨：制定清晰的工作计划和路径
组织同频：合理配置资源，优化团队结构
协调同轴：促进团队协作，解决冲突矛盾
控制同调：监控执行过程，确保结果达成
【工具】管理者职责清单

塑自我——管理者自我管理与心态修炼

一、时间管理——从忙乱到高效

1. 管理者的时间陷阱
事必躬亲：不放心下属，事事亲力亲为
救火队长：忙于处理紧急问题，忽视重要工作
会议缠身：低效会议占用大量时间
干扰不断：随时被打断，无法专注
【工具】管理者时间分配四象限
第一象限-管理自己：学习、反思、规划
第二象限-管理上级：汇报、沟通、对齐
第三象限-管理下属：辅导、激励、评估
第四象限-管理业务：计划、执行、复盘

二、情绪管理——做情绪的主人

1. 管理者的情绪影响力
管理者的情绪状态直接影响团队氛围
情绪稳定是管理者成熟的标志
情绪管理不是压抑，而是合理表达
【工具】情绪管理ABC理论
A-Activating event：诱发事件
B-Belief：信念和想法
C-Consequence：情绪和行为结果
2. 压力管理与 resilience
识别压力信号：身体、情绪、行为

三、持续学习——管理者的成长之路

1. 管理者的学习地图
管理知识：管理学、心理学、组织行为学
业务知识：行业趋势、专业深度、跨界思维
软技能：沟通、领导力、创新思维
【工具】70-20-10学习法则
70%从实践中学习：工作中学习，边做边学
20%向他人学习：导师辅导、同伴交流
10%从培训中学习：课程、书籍、在线学习
下午：团队建设与目标管理（3小时）

建团队——高绩效团队建设与管理

一、团队建设基础——从团伙到团队

【视频】团队的力量
1. 团队的本质特征
共同的目标：方向一致，力往一处使
互补的技能：各有所长，协同作战
相互的信任：坦诚相待，背靠背作战
共同的责任：荣辱与共，一起扛事
【测评】团队健康度评估
2. 团队发展的五个阶段
形成期：成员加入，相互试探
震荡期：冲突显现，意见分歧

二、团队协作障碍——识别并克服五大障碍

【案例】某项目团队的内耗与突破
1. 团队协作的五大障碍
缺乏信任：不敢暴露弱点，相互防备
惧怕冲突：表面和谐，回避问题
缺乏承诺：决策不坚决，执行不到位
逃避责任：不愿指出问题，姑息迁就
忽视结果：关注个人利益，不顾团队目标
【工具】克服五大障碍的方法
建立信任：个人背景介绍、团队活动、360度反馈
掌控冲突：挖掘冲突话题、实时认可、冲突规则

三、团队文化建设——打造有战斗力的团队

1. 团队文化的三个层次
物质层：环境、标识、仪式感
制度层：规则、流程、奖惩
精神层：价值观、信念、行为准则
【活动】团队价值观共创
2. 高绩效团队的八个特征
明确而坚定的目标
成员角色明确且技能互补
规模适中且绩效最佳
成员分担责任且齐心协力

定目标——目标管理与计划执行

一、目标设定——让团队有方向、有动力

【游戏】疯狂小纸团：目标vs目标感
1. 目标的两次创造
心智创造：在脑海中构建清晰的蓝图
实际创造：在现实中达成具体的结果
【工具】SMART目标设定法
S-Specific：具体的，明确清晰
M-Measurable：可衡量的，量化指标
A-Attainable：可达成的，具有挑战性但可实现
R-Relevant：相关的，与大局关联
T-Time-bound：有时限的，明确截止日期

二、计划制定——从目标到行动的桥梁

【工具】5W2H计划制定法
What：做什么？明确任务内容
Why：为什么做？理解任务意义
Who：谁来做？明确责任人
When：何时做？设定时间节点
Where：在哪里做？确定地点资源
How：怎么做？制定方法策略
How much：做到什么程度？设定衡量标准
【练习】制定团队季度工作计划

三、执行与复盘——确保目标达成

【工具】PDCA执行循环
Plan计划：明确目标、制定方案、分配资源
Do执行：付诸行动、监控过程、记录数据
Check检查：对比结果、分析差距、找出原因
Act改进：总结经验、固化流程、持续优化
【工具】KISS复盘法
Keep保持：做得好的，继续保持
Improve改进：需要提升的，制定改进计划
Stop停止：不再做的，及时止损
Start开始：新增的，立即行动

用对人——识人善任与情境领导

一、识人——了解你的团队成员

【测评】DISC行为风格测评
1. DISC四种行为风格
D型-指挥型：目标导向、果断直接、追求结果
I型-影响型：热情外向、善于表达、喜欢社交
S型-支持型：稳定耐心、善于倾听、追求和谐
C型-思考型：注重细节、逻辑严谨、追求完美
2. 不同风格的管理策略
对D型：给目标、给权力、给挑战
对I型：给认可、给舞台、给氛围
对S型：给稳定、给支持、给时间

二、善任——把合适的人放在合适的位置

【工具】员工能力-意愿矩阵
高能力高意愿：授权型，充分授权，大胆使用
高能力低意愿：激励型，激发动力，关注需求
低能力高意愿：指导型，耐心辅导，培养技能
低能力低意愿：指令型，明确要求，严格监督
【工具】情境领导模型
S1指令型：高任务低关系，适合新员工
S2教练型：高任务高关系，适合有一定经验的员工
S3支持型：低任务高关系，适合有经验的员工
S4授权型：低任务低关系，适合成熟员工

三、任务委派——让下属愿意干、能干好

1. 任务委派的六步法
选对人：根据能力和意愿选择合适的人
说清任务：明确目标、标准、时限
说明意义：让下属理解任务的重要性
给予资源：提供必要的支持和权限
确认理解：确保下属清楚任务要求
跟进反馈：定期检查进度，及时反馈
【演练】任务委派情景模拟

育人才——教练式辅导与反馈激励

一、教练式辅导——激发员工潜能

【视频】《功夫熊猫》师傅的教练智慧
1. 教练式辅导与传统管理的区别
传统管理：给答案、下指令、重控制
教练式辅导：提问题、促思考、重启发
【工具】GROW教练模型
G-Goal：目标，你想要什么？
R-Reality：现状，现在情况如何？
O-Options：选择，有哪些可能？
W-Will：意愿，你打算怎么做？
【演练】GROW教练对话练习

二、有效反馈——让员工知道好在哪、差在哪

【工具】SBI反馈模型
S-Situation：情境，具体描述发生的情境
B-Behavior：行为，客观描述观察到的行为
I-Impact：影响，说明行为产生的影响
1. 正向反馈BAA法
B-Behavior：行为，具体做了什么
A-Affect：影响，产生了什么积极影响
A-Appreciate：欣赏，表达认可和感谢
2. 改进反馈BIC法
I-Impact：影响，产生了什么负面影响

三、激励员工——让团队充满动力

1. 激励的理论基础
马斯洛需求层次理论：生理、安全、社交、尊重、自我实现
赫茨伯格双因素理论：保健因素和激励因素
驱动力3.0：自主、专精、目的
2. 非物质激励的方法
认可激励：及时表扬、公开认可、颁发荣誉
成长激励：培训机会、挑战性任务、职业发展
参与激励：征求意见、参与决策、授权负责
情感激励：关心生活、庆祝生日、团队活动
【工具】激励的"三张饼"

善沟通——高效沟通与冲突管理

一、沟通基础——建立高效沟通的意识

1. 沟通的漏斗效应
心里想的是100%
嘴上说的是80%
别人听到的是60%
别人听懂的是40%
别人执行的是20%
【工具】沟通的三层价值
减少误解：确保信息传递清晰准确
促进和谐：建立良好的工作关系
产生结果：推动工作目标的实现

二、向上沟通——与上级建立良好关系

【工具】PREP汇报法
P-Point：观点，明确表达你的核心观点
R-Reason：理由，说明支持观点的理由
E-Example：例子，用案例或数据支撑
P-Point：重申，再次强调核心观点
1. 向上汇报的要点
主动汇报：让上级掌握进展，获得支持
带着方案：提出问题的同时给出建议
简洁明了：突出重点，不绕弯子
尊重时间：选择合适时机，控制时长

三、向下沟通——与下属建立信任关系

【工具】LISTEN共情倾听模型
L-Lean in：身体前倾，表示关注
I-Interest：表示感兴趣，鼓励表达
S-Stay focused：投入专注，不分心
T-Test understanding：确认理解，避免误解
E-Encourage：不打断，耐心听完
N-Neutral：中性的感觉，不评判
1. 向下沟通的原则
清晰明确：指令清楚，标准明确
双向互动：鼓励反馈，倾听意见

四、横向沟通——与平级建立协作关系

1. 内部客户理念
用服务客户的状态服务公司内同事
每个人都是供应商，每个人都是客户
建立利益共同体意识
【工具】双赢思维
互斥利益：淡化、少谈
共赢利益：强化、多谈
差异利益：寻找、交换

五、冲突管理——化冲突为合作

【工具】TKI冲突处理模型
竞争策略：我赢你输，适用于紧急情况
合作策略：双赢，适用于重要问题
迁就策略：你赢我输，适用于维护关系
回避策略：双输，适用于暂时搁置
折中策略：各让一步，适用于时间紧迫
【工具】五星级沟通处理冲突
表达合作的诚意
请对方表达意见
归纳共同点

适合对象

新晋管理者、储备干部、基层管理者

课程定位与主要问题

管理干部培养、团队执行力提升或绩效沟通训练场景下，参训团队需要确认对象、任务边界和课后跟进节奏

核心收益

完成角色认知转变：理解管理者与业务骨干的本质区别，建立正确的管理思维和角色定位
掌握团队管理方法：学习团队建设、任务委派、绩效管理的核心方法，提升团队管理能力
提升沟通协作效能：运用向上、向下、横向沟通技巧，建立高效的工作关系网络

查看更多收益收起更多收益

强化员工辅导能力：掌握教练式辅导、情境领导、反馈激励的方法，激活员工潜能
培养问题解决思维：运用系统思维和创新方法，提升问题分析与决策能力
建立管理者自信：明确管理者成长路径，制定个人发展计划，加速管理成熟度提升

课程背景与交付信息

在企业快速发展的过程中，大量业务骨干被提拔到管理岗位。他们专业能力强、业绩突出，但面对管理工作时却常常感到力不从心：从"做事"到"管人"的角色转变困难，从"个人英雄"到"团队领袖"的思维模式难以建立，从"执行者"到"决策者"的能力要求难以适应

拉姆·查兰说："一个管理者，激活自我与激活他人做出业绩同等重要！"新晋管理者往往陷入"自己干得快，团队带不动"的困境，既影响了团队绩效，也阻碍了个人职业发展

本课程结合讲师多年来在头部企业做管理者培养的经验提炼而成，以"明认知、明关系、明要素、明落地"为主线，帮助新晋管理者完成从业务骨干到优秀管理者的角色转身，掌握核心管理技能，激活团队潜能，实现从个人贡献者到团队领导者的华丽蜕变

课程时间

2天，12小时

授课方式

导师讲解、案例分析、视频教学、小组讨论、游戏体验、情景模拟

课程内容重点

01明认知——从业务骨干到管理者的角色转身

02建团队——高绩效团队建设与管理

03天：管理者角色认知与团队管理

04上午：角色转身与自我管理

05管理者状态认知：撕掉标签，还原真相

讲师介绍

陈丽芳

AI赋能的职场效能与人才发展专家

陈丽芳，职场效能提升教练，19年人才发展专家。前腾讯/阿里培训负责人，擅长AI办公提效、TTT及导师带教体系。累计赋能学员25000+人次，助力企业实现人机协同与效能提升。可结合明师优徒导师带教体系方向补充授课视角，聚焦导师选拔、带教技术、体系搭建、721法则

互联网科技电力能源通信金融银行烟草政府国企

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课程差异说明

本课程页面围绕《从骨干到管理：新晋管理者角色转身与职责担当》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

新晋管理者、储备干部、基层管理者。

学习这门课可以获得什么收益？

完成角色认知转变：理解管理者与业务骨干的本质区别，建立正确的管理思维和角色定位；掌握团队管理方法：学习团队建设、任务委派、绩效管理的核心方法，提升团队管理能力。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用导师讲解+案例分析+视频教学+小组讨论+游戏体验+情景模拟，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配