中高层项目管理思维与实战

课程大纲

项目思维基础，项目管理最小必要知识知多少？

应对变化大杀器：项目无处不在吗？
搞清项目的本质：项目是人还是事？
项目五大特征解析
临时性
唯一性
不确定性
变革性
跨职能性
科研项目管理的最佳策略
1、权责利明确的团队组织
2、管理工作专业工作分治
A、项目管理团队做管理工作
B、技术专家做专业工作
3以成果和产品为导向的管理思维
4、分阶段分层次的可控项目计划
5、受控灵活的管理项目进度
6、自定义适合组织的最佳管理策略
【实战演练】项目管理策略选择练习。你曾经做过的项目有什么特点？你采取了哪些管理策略？
【演练说明】请学员从小组中选一个目前正在做或者过往做过的典型项目，根据项目的特点从五个维度给自己的项目打分，在练习册上画出雷达图；小组讨论分析的项目管理难点，从给出参考策略中选择最佳管理策略或自定义其他策略
项目的生命周期：关口里程哪四段？
项目管理的原理：围绕目标的四步循环、六大指标受控
项目价值交付系统：企业创造价值母体长什么样？
管理者为什么要学项目管理？

项目系统落地，如何从理论到实践项目化落地？

跳出“技术脑”：管理工作与专业工作
项目化落地裁剪：项目思维（主义）的本地化
项目管理的七种思维：秩序思维、落地思维、分治思维、平衡思维、适度思维、渐进思维
项目管理的七大原则：如何让我们的项目管理不跑偏？
持续业务验证
吸取经验教训
明确定义的角色和职责
按阶段管理
例外管理
关注产品
依环境剪裁
【练习】讨论你平常用到的项目管理思维、原则
项目管理方法落地——如何定制自己的最佳项目管理“套路”？
全球最佳实践方法论框架：四大要素：原则、主题、流程、环境
全球最佳实践的项目环境：如何善用环境
如何定制组织级与单个项目的最佳项目管理方法
项目全生命 | 如何做好项目宏观全生命周期规划管理？
项目生命周期与阶段
项目五大过程组与生命周期阶段
甲乙丙项目管理全生命周期三方视图
项目管理原则落地应用
项目管理原则落地应用1：按阶段管理
项目管理原则落地应用2：关注产品
项目管理原则落地应用3：依据环境情景裁剪
【实战演练】裁剪优化本企业某类项目的全生命周期管理流程

项目管理实操，如何用七板斧搞定项目化管理？

第1板斧 | 控风险：锁死风险立不败
【实战痛点情景演练】管控项目风险 | 如何把风险关进笼子？
典型痛点讨论：项目收益与风险的关系，风险管理职责、失控情境及复盘要点
典型场景：某城市交通网络IT信息化建设项目，经过需求分析、设计、开发、安装调测、初验测试阶段，进入试运行阶段，出现服务器被不明黑客攻击的重大故障，客户高层严重不满，要求项目组重新对系统网络安全评估整改，项目面临网络公私网改造，IP重新规划重，这将导致预计项目延期3个月，成本增加20万，项目经理该如何处理？该风险应该如何通过风险管理在前期加以规避？
【演练准备】风险基本知识（讲解）
A、风险管理全景图； B、风险识别技术； C、风险应对策略
五步风险管理详解
1-风险识别：如何充分发掘项目中的风险？
常用识别技术
风险描述：如何用三个方面清晰有效表达风险？
2. 第二步，风险评估：如何分析刻画风险的“三维”数据？
风险估算：如何用四种常用技术估算风险的概率和影响？
风险评价：给出风险的预期价值为领导提供决策依据
3. 第三步，规划应对：如何制定“风险之兽”出笼后的应急预案？
应对威胁的六种策略
应对机会的四种策略
风险预算：保护你的"救命稻草"
4. 第四步, 实施应对：如何确保应对策略持续有效？
5. 第五步, 监控沟通：如何让风险持续受控？
【风险管理落地工具】风险登记单解析
【兵器应对破局实操】设计并填写自己的风险登记单。分配风险责任人和风险执行人
【演练说明】 1、阅读项目案例， 2、小组按风险登记单工具梳理项目风险，给出应对策略；3、讲师点评和解析
第2板斧 | 统各方：团结各方求支持
【实战痛点情景演练】争取相关方 | 如何争取相关方的支持？
【典型痛点】某产线自动化改善项目已经进展到一半，需要设备维护技术部配合评估系统性能验收工作，该部门却以前期没有参与为由被动配合，作为项目经理，该如何搞定关键部门相关方支持项目工作呢？如何在项目全程关注相关方利益争取他们的支持？
相关方管理步骤
相关方识别
相关方分析
相关方沟通计划制定
相关方沟通计划实施
相关方项目管理工具方法解析
干系人登记册
干系人分析矩阵
干系人管理策略
沟通管理计划表
【兵器应对破局实操2】：填干系人工具表（干系人登记册/分析矩阵/干系人管理策略表）
第3板斧 | 建组织：启动定目标职责
项目中有哪三方利益？
项目管理的三层组织结构
项目管理的八种管理角色
BUS三方利益 | 如何分析项目三方利益？
OBS | 如何构建合理的项目的组织团队结构？
RAM责任分配矩阵 | 如何分派项目工作确保责任到人？
【实战痛点情景演练】构建项目组织 | 如何构建坚实的项目团队组织
【典型痛点】团队与组织是项目管理核心关键，项目经理头疼的是，权利很小，责任很大，项目各利益相关者难以协调配合，任务分配执行不下去，最终项目结果各方不满意。问题出在哪呢？是组织没有建好，是项目经理承担了本该由团队组织共同承担的责任。那么如何构建坚实的团队组织？
【演练准备】组织基本知识
A、组织的三方利益
B、组织管理委员会
C、组织的八种角色
【演练说明】阅读案例，参考基础知识，小组讨论采用头脑风暴的方式为案例项目构建组织结构、安排角色

【应对破局实操】绘制清晰的组织结构图OBS，构建强有力的项目组织

项目启动会 | 如何开好项目启动会？
第4板斧 | 定计划：运筹帷幄胜千里
计划的三个层次是什么？除了狭义的时间计划，广义的计划还包括哪些
基于产品的计划技术PBS VS 工作分解技术WBS
不同类型的管理产品的变更管理方法有何不同
【实战痛点情景演练】制定项目计划
【典型痛点】计划是项目经理的必备技能，实际管控项目中场景是：项目计划太细，领导看不懂，不知道如何控制项目，没有管控“抓手”，同时耗费PM大量经历编制和维护计划，后期容易变更；而计划太粗，又无法有效管理项目成果，让项目失控。如何破除和解决呢？
项目计划极简四步：如何做项目计划？
一分（WBS）
二网（网络图，找出关键路径）
三估（估算资源，花多少，钱要多少人、物）
四图（画甘特图）
项目计划极简四步实操演练：如何做项目计划？
WBS | 如何分解大目标为小目标？
网络图 |如何找出项目作战的关键路径？
甘特图 |如何清晰展示项目计划？
项目进度计划 | 如何绘制从1号首长到小兵都能看懂的三层项目计划？
【实战演练】：绘制XXX项目的整体计划图
【演练准备】计划基本知识： A、三层计划； B、分阶段计划； C、制定计划的步骤
【演练说明】 1、阅读案例， 2、参考计划基础知识，小组讨论采用头脑风暴的方式为案例项目描述项目产品、分解结构、画流程图、估算时间、制作项目整体。 3、学员发布成果； 4、讲师点评
第5板斧 | 搞资源：人马粮草弹药枪
【实战痛点情景演练】：获取项目资源 | 如何有效获取资源？
【典型痛点】项目经理被委以重任，交付中经常遇到资源短缺特别是人手不足，可是“僧多粥少”，公司资源有限却被众多项目分食资源，如何解决资源问题呢？
【演练说明】 1、阅读案例； 2、小组头能风暴讨论解决方案； 3、讲师点评与解析
搞资源算清粮草弹药——储备战略资源，好钢刀刃
梳理资源：搞清项目需要哪些资源？
【资源管理工具演练】资源分解结构RBS
资源渠道：获取资源的渠道有哪些？
资源王道：如何彻底解决资源问题？
【资源管理工具演练】责任分配矩阵RAM
第6板斧 | 追进展：监督控制守基线
例外管理在控制项目进展中的应用方法
不同层次的管理者控制项目进展的手段
区分技术阶段与管理阶段
【实战痛点情景演练】追踪项目进展 | 如何有效的汇报项目进展？
【典型痛点】项目经理每周给领导发项目周报，主要进展和详细问题清单都写在里面，可是领导看了说没有抓住你的重点，重要的问题迟迟没有解决掉，该如何汇报项目进展，以什么方式，什么频次汇报进展才有效呢？
【演练说明】 1、阅读项目案例， 2、小组根据当前项目情境编写项目周报； 3、讲师点评和解析
进展方法与工具
项目状态报告
检查点报告
问题登记单（IssueLog）
项目遭遇疑难问题的推进
1、问题判断与分类
1）供应端
2）客户端
3）技术问题
4）管理问题

问题跟踪推动技巧

有效跟踪进度方法技巧
进度跟踪管理的原则
压缩项目进度的思路和一般方法
原稿案例讨论：【案例分析】华为XXX尖端产品预研项目，如何用好问题登记单牢牢盯住问题，快速推进项目问题
第7板斧 | 善变更：据实调整与纠偏
变更情景 | 据实调整部署——对不可避免的项目情况做变更
变更流程与模型
变更管理流程图
变更登记单
【实操演练】：设计自己的变更管理流程
进度和成本偏差识别分析
【实操演练】：某500强通信企业XXX实战项目案例情景-
构建项目的风险、问题汇报机制

项目管理复盘，中高管如何持续复盘提升绩效？

复盘 | 总结经验教训——渐进成为项目专家
复盘的概念——为什么要复盘？复盘起源
复盘的种类——个人、团队、项目复盘
复盘的步骤——目标、评估、原因、经验
复盘四部曲模型
I. 回顾目标: 目的与阶段性目标 REVIEW
II. 评估结果: 亮点与不足 EVALUATION
III. 分析原因：成败原因 ANALYSIS
III. 总结经验：规律、心得与行动计划 CONCLUSION
原稿案例讨论：【实战案例解析】一个华为通信ICT项目的复盘回溯AAR
【实战演练】课堂小微项目复盘总结实操，输出项目复盘案例
复盘的复盘——一个心态、四步操作、持续改进

项目管理升段，中高管如何借力项目管理？

01、项目集群管理：多项目管理策略
02、中层桥接：如何处理项目的横向、向上、向下的三层关系？
03、终身项目习惯

适合对象

中高层管理者、项目负责人及承担跨部门项目治理工作的人员

课程定位与主要问题

从项目思维、管理系统到七类工具，结合复盘与组织协作，讨论中高层如何支持项目治理与交付

核心收益

梳理项目管理思维及组织化落地的条件
练习风险、相关方、组织、计划等管理工具
讨论复盘、项目群和上下级协作中的管理职责

课程背景与交付信息

课程结合《中高层项目管理思维与实战》的实际业务场景展开，帮助学员梳理当前背景、关键问题与后续落地动作。

课程时间

2-3天

授课方式

理论讲解、来源案例讨论、情境演练与工具练习

课程内容重点

01项目思维基础，项目管理最小必要知识知多少？

02项目系统落地，如何从理论到实践项目化落地？

03项目管理实操，如何用七板斧搞定项目化管理？

04【应对破局实操】绘制清晰的组织结构图OBS，构建强有力的项目组织

05问题跟踪推动技巧

06项目管理复盘，中高管如何持续复盘提升绩效？

07项目管理升段，中高管如何借力项目管理？

讲师介绍

杨可观

华为系AI+项目管理实战专家

华为系AI+项目管理实战专家。原华为海外项目经理、中兴项目群总监，20年ICT实战经验。擅长AI赋能项目管理落地与华为方法论，累计培训学员超2万人次，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论

通信IT高端制造能源电力航空航天金融

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课程差异说明

从项目思维、管理系统到七类工具，结合复盘与组织协作，讨论中高层如何支持项目治理与交付

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

中高层管理者、项目负责人及承担跨部门项目治理工作的人员。

学习这门课可以获得什么收益？

梳理项目管理思维及组织化落地的条件；练习风险、相关方、组织、计划等管理工具。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2-3天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？