工程项目现场管理与组织协调工作坊

可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

工程项目现场管理与组织协调工作坊推荐版本

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

工程项目现场管理与组织协调工作坊（工作坊版）工作坊版

工作坊版，侧重不同授课形式或交付设计。

课程大纲

课程总览

一、认识是项目

1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细
2. 项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心
讨论：哪些是项目，哪些不是项目？
3. 项目经理的角色与职能
4. 项目经理的5种权力：两种拉力，三种推力
讨论：项目经理的权力识别
练习：角色错位的项目经理
5. 项目管理的点、线、面、体

项目启动

一、目标——目标是利益相关方的粘合剂

1. 现代管理理论的基础：目标管理
工具使用：SMART原则进行目标管理
讨论：smart原则哪里用错了？
2. 经营铁三角：以质量为核心协调范围、进度、成本
3. 经营的目标一定要符合企业的战略目标
案例：1、严格把控交付时间的项目
2. 优先考虑成本管理的项目
3. 打造标杆样板的项目

二、项目计划——实施项目管理的路线图

1. 经营计划雏形：任务分解、资源计划、时间期限
2. 用WBS产生时间进度计划、资源计划
计划是项目经理的唯一产出
练习：下个季度工作计划制定
3. 三步制定计划：拆解——协调——统筹
4. 计划的作用
1. 统一意志
2. 分解目标
3. 最佳路径
4. 资源地图

干系人识别与管理

一、干系人识别——干系人决定项目的成败

1. 干系人管理：找出一切要团结的人
讨论：识别干系人
2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈
1. 第一步：识别干系人
2. 第二步：和干系人沟通
3. 第三步：分析干系人
4. 第四步：完成干系人登记册
练习：某市雪亮工程失败的干系人识别
3. 管理重要干系人的

二、干系人影响与管理

1. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥
练习：某项目干系人协同问题解决
2. 项目启动会的会前：带着计划去沟通
1. 让上级领导放心
2. 让职能部门配合
3. 让团队成员齐心协力
讨论：如何开好项目启动会？
3. 项目启动会用三个价值动员所有人
1. 最高价值征服信念

三、干系人沟通与协调

1. 沟通的根本目的：达成期望目标
2. 沟通管理的重点是管理干系人的预期
3. 根据沟通对象制定差异化沟通计划
练习：制定公司某项目的沟通计划
4. 内部干系人沟通：求同排异
5. 外部干系人沟通：求同存异
6. 对外沟通项目
1. 寻找共同利益点
2. 认可目标差异
3. 达成一致行动计划

规划一个项目

一、范围管理——项目管理的基础

1. 项目管理的基础：范围管理
2. 范围管理核心：WBS分解
第一步：识别
第二步：判断
第三步：再识别
第四步：检查
练习：混乱的范围管理
3. 分解WBS
1. 按照功能组成分解

二、进度管理——时间是最重要的项目资源

工具分享：甘特图工具学习与使用场景
练习：项目的时间计划
1. 制定里程碑——里程碑的作用是选择重点
讨论：制定生活中的里程碑
2. 抓住项目关键工作：CPM关键链
3. 管理次关键路径：资源、时间
4. 用网络图估算项目时间
课堂
练习：练习网络图计算项目时间

三、成本管理——创造效益是项目的意义

案例：XX项目成本管理过程分析
1. 成本管理流程
1. 资源计划
2. 成本估算
3. 成本预算
4. 成本控制
2. 成本估算的4种常用方法
1. 专家估算法
2. 类比估算法
3. 参数计算法

执行监控项目

一、质量管理——实现项目目标的保障

讨论：工作中常用的质量管理方法
1. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析
讨论：两个人为什么不能种树
2. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的4Y管理
1. 结果驱动
2. 计划到位
3. 责任到位
4. 监督到位
5. 激励到位
3. 计划的根本作用：统一认识、资源调配、目标协同

二、激活项目团队

1. 项目经理的团队管理职责
1. 确定工作范围、工作方向、工作纪律
2. 放大绿线，及时鼓励正能量
3. 放大红线，坚决杜绝负能量
4. 建设团队，激发团队战斗力
2. 项目经理有3拍
1. 向上级领导拍胸脯：我保障能
2. 向职能经理拍肩膀：咱们一起来完成
3. 对下级成员拍巴掌：我看好你
3. 团队成员协作与分工

风险管理

一、风险识别——视而不见灰犀牛

案例：XX项目风险识别
1. 风险识别5个基本方法
1. 专家访谈
2. 问卷调查
3. 历史资料
4. 头脑风暴
5. 基于WBS分析
2. 七星剑法，365度识别风险：人、事、时、机、物、法、环
演练：识别公司某项目中的风险
3. 风险识别常见病

二、风险应对

案例：1、XX项目失败原因分析
2. XX项目风险识别过程
1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险
2. 风险应对最危险行为：风险失语症
3. 分析、管理领导、客户的风险期望

三、项目阶段汇报

1. 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路
讨论：如何保障项目一直在正确的道路上？
2. 通过项目中期评估保障执行过程不犯错
练习：面对突变，项目走向何处？
3. 做好项目中期汇报
课堂输出物：项目阶段评估汇报表

项目收尾——每一个项目都是为了创造价值

一、项目交付与复盘

1. 项目结束的三种情形
1. 顺利完成
2. 转为运营
3. 意外终止
练习：无休止的项目
2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力
1. 一实：项目范围全部履行
2. 一虚：项目文档丰富、实用、适用
3. 一复盘：复盘整个项目，提升组织能力

适合对象

项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等

课程定位

项目目标清楚，但责任、节奏和风险升级不够稳定时，训练重点应放在判断标准和后续跟进方式上

核心收益

思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维
知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观
行：实现对项目现场的协调管理，在进度控制、资源调配、安全管理等方面有效进行管控

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合：学习和相关方的沟通，解决项目资源、人力冲突，协调干系人共同为项目目标努力
升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力

课程背景与交付信息

工程或交付团队常见问题是计划颗粒度不一、风险升级不及时。课程从项目启动切入，再把干系人识别与管理接到后续执行与复盘中。

课程时间

2天，12小时

课程内容重点

01项目启动

02干系人识别与管理

03认识是项目

04项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细

05项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心

讲师介绍

张景涛

项目管理实战专家

张景涛，项目管理实战专家，工信部认证高级项目管理师，PMP认证。拥有二十余年从业经验，曾任电信项目经理、研发总监，现任CTO。累计授课100余期，擅长研发项目管理、团队协作及项目风险管理，致力于帮助企业提升项目效能。本课程与其项目管理方向相关

通信互联网科技制造业电力能源政府国企交通基础设施

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课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等。

学习这门课可以获得什么收益？

思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维；知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配