岗位管理与企业职级体系如何建立
内容重点
- 企业岗位的横向分类
- 岗位分类的依据
- 职门、职组、职系概念解读
- 岗位分类的原则和注意事项
- 案例：某大型车企的岗位分类结果展示
案例教学：国有企业职级体系与人才梯队建设
岗位管理与企业职级体系如何建立与人才梯队建设与人才发展路线图设计被放在同一组任务里，方便参训团队对照自己的场景调整做法
授课讲师：
王弘力 · 人力资源管理实战专家
课程大纲
人才梯队建设与人才发展路线图设计
内容重点
- 人才梯队的理解
- 1. 梯队的两种理解
- 2. 梯子呈现什么形状
- 3. 每档站多少人？
- 4. 空缺名额如何补充？
胜任素质模型构建与实例分享
内容重点
- 胜任素质的概念
- 相关概念解读：任职资格、胜任素质、人才画像
- 胜任素质与冰山模型（ASK）
- 为什么要研究胜任素质---胜任素质与工作绩效的内在联系
- 胜任素质提炼方法
晋升管理与人才测评技术
内容重点
- 员工晋升流程六大步
- 晋升前的相关工作（相关标准建立、人员编制、人员盘点等）
- 案例分享：华为、腾讯、比亚迪等企业的人才晋升通道设计
- 案例分享：湖南某国企晋升资格条件分享
- 晋升中的相关工作（晋升提名、人才测评、报告撰写等）
适合对象
企业管理层、HR、感兴趣人员等
课程定位与主要问题
内容结构、互动设计、试讲反馈和课后转化进入具体案例后，团队能同时确认方向和下一步做法
核心收益
- 经验拆解更清楚：职位分类和分级的相关理论和思路方法
- 课堂设计更具体：职位分级工作需要建立的相关配套工作
- 转化任务更可用：职位的胜任力模型构建思路，以及人才是否符合胜任力的相关测评技术
- 内部复制有抓手：企业人才梯队建立的方法
- 经验拆解更清楚：职级体系建立后，如何开展相关应用工作
课程背景与交付信息
《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中指出深化员工能进能出、管理人员能上能下、收入能增能减的制度改革。在此背景下，国有企业必须要建立起相关的机制，实现三能
我们经常说的一句话是，企业的竞争归根到底是人才的竞争，可实际的情况是，很多企业并不缺少人才，缺少的是管理人才的能力。互联网时代下，各家企业的薪酬状况，想做到保密已非易事，可以说，工资的竞争已不是主要的竞争。企业在人才的竞争上，渐渐的变为管理上的软实力竞争，员工越来越关注的是在企业的发展前景与成长空间。因此企业势必要在内部的职位体系上划分的更加细致，给到员工明确的成长预期和看得到的发展通道，同时也要建立起人才梯队，防止企业的人才断层
讲师将结合这方面的工作经验，分享企业在建立职级体系和人才梯队方面的思路和方法，并给出一套完整的成型案例
课程时间
1天
授课方式
案例研讨、现场互动、讲授等
课程内容重点
01岗位管理与企业职级体系如何建立
02人才梯队建设与人才发展路线图设计
03胜任素质模型构建与实例分享
04晋升管理与人才测评技术
讲师介绍
王弘力
人力资源管理实战专家
王弘力，人力资源管理实战专家，国家高级人力资源管理师。拥有10余年比亚迪HR全模块管理经验，累计授课1500+场。擅长绩效薪酬体系设计与用工成本管控，服务汽车、金融、能源等多行业头部企业，以实战落地著称
查看讲师主页课程差异说明
本课程页面围绕《案例教学：国有企业职级体系与人才梯队建设》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
适合企业管理层、HR、感兴趣人员等等需要系统提升相关能力的人群
学习这门课可以获得什么收益？
掌握职位分类和分级的相关理论和思路方法，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地
课程通常安排多长时间？
当前样板提取的课程时间为：1天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整
课程采用什么授课方式？
课程主要采用案例研讨、现场互动、讲授等，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
