新竞争形势下国有企业战略性人效提升与人才可持续发展

课程大纲

四天授课计划

第1天

课题-1：新形势下传统国企人力资源管理面临的挑战与应对措施
课题-2：战略性人力资源管理与岗位编制的基本思路

第2天

课题-3：员工绩效管理流程设计与激励实操技能

第3天

课题-4：岗位胜任度模型构建与任职资格确定
课题-5：岗位价值评估与薪酬等级设计实操技能（上）

第4天

课题-5：岗位价值评估与薪酬等级设计实操技能（下）
课题-6：后备人才梯队建设与员工职业成长路径设计

课题-1：新竞争形势下传统国企人力资源管理面临的挑战与应对措施

一、理解传统制造型国企的新竞争形势

1、国企改革背景下对传统制造型企业的新挑战。

2、新智能时代来临对传统制造型企业的新冲击。

3、现代化人力资源管理对传统人事管理的新要求。

二、传统制造型国企人力资源管理的新定位

1、从“人事管家”到“组织医生”的角色转变

2、聚焦老龄化、人才接续与激励三类管理问题

破解难题和困局的根基：增强人力资源管理与开发的专业性与创新性。

三、国企老龄化困局的连锁反应

1、看得见的危机：老师傅退休带走"绝活"；中年人职业倦怠；青老比例失衡。

2、看不见的代价：技术断档导致返工率上升；管理模式僵化影响创新；代际沟通成本增加。

四、人才断档的深层病因

1、招进来留不住的怪圈：新人觉得"没盼头"（晋升通道堵塞）；新人抱怨"学不到"（培养体系滞后）；新人吐槽"不被懂"（代际认知差异）。

2、关键岗位后继乏人的课堂讨论：特殊工种岗位接续、数字化人才适应与技能传承。

五、激励失效的现实困境

1、绩效奖励与岗位、考核指标及不同员工需求的衔接讨论。

激励工具的"钝刀"效应：绩效奖励变成"人头费"；精神激励流于口号化；员工激励
与组织文化冲突。

六、组织活力再生方案

1、打造"传帮带"升级版

2、激活"银发资源"

3、重塑年龄结构

七、人才培养新思维

1、人才选拔的"望远镜"：

2、人才成长的"培养皿"：

3、人才留存的"磁铁效应"：

八、激励机制进化方向

1、让考核真正"接地气"：

2、激励组合的"营养餐"：

3、激励传导的“高速路”：

课题-2：战略性人力资源管理与岗位编制的基本思路

一、课程导入：从“算账”到“谋局”

传统国企常陷入“人多效率低”“人少干不动”的两难，岗位编制成为“增人增成本、减人减产能”博弈场；
人力资源管理需从“事务执行”转向“战略支撑”，通过岗位编制优化实现“组织效能提升”与“人才价值释放”的双赢；
破解“如何用最少人力投入支撑最大业务产出”“如何让岗位编制动态适配战略转型”两大难题。

二、战略性人力资源管理实操

1、战略定位：从“管人”到“用脑”

业务联动：将人力资源规划与企业战略目标直接挂钩。
能力对标：建立岗位能力“三看模型”。
成本管控：推行“人力成本收益率”指标，用数据说话。

2、人才管理：从“堆数量”到“提质量”。

结构优化
柔性用工
文化牵引

三、岗位编制的动态适配策略

1、编制测算：从经验拍脑袋到数据支撑

（1）基础方法：业务量法/对标法

（2）动态调整

2、岗位设计：从固定职责到灵活适配

（1）复合型岗位：合并低频任务；

（2）价值导向；

（3）流程再造：通过“岗位任务地图”剔除冗余环节。

3、编制管控：预警机制/退出机制/共享模式。

四、战略与编制的融合实践

1、业务驱动型编制

2、效能优先原则

3、文化融合策略

课题-3：员工绩效管理流程设计与激励实操技能

一、课程导入：绩效管理为何总在"形式"与"无效"之间摇摆？

1、现实矛盾：考核年年做，但业绩难提升；

新老员工需求差异大；传统考核模式与业务快速变化脱节。

（2）核心目标：打造"业务-考核-激励"的闭环系统；让绩效管理从"填表格"变成"推业绩"的工具。

二、绩效管理流程设计：从目标到改进的关键动作

1、目标设定：业务翻译：指标瘦身；参与感设计。

2、过程监控：从"秋后算账"到"实时导航"。

3、问题预警机制：设置"绩效红黄灯"

4、考核评估：差异化评价：去形式化设计：

5、反馈改进：从"批评会"到"成长指南"

结果应用三步走：

三、绩效激励实操：如何让绩效奖励发得出干劲？

1、激励工具箱：不止是发钱

2、激励组合策略：适配不同岗位需求

3、激励落地三原则：看得见：够得着：算得清：

四、经典案例应用

课题-4：岗位胜任度模型构建与任职资格确定

一、课程导入：岗位能力为何总和业务需求"对不上"？

1、典型矛盾：

新设备引进后没人会操作；新生代员工能力评估缺乏标准。

2、核心目标：

建立"业务需求-岗位能力-任职资格"的精准匹配链条；让人才评估"有标尺"。

二、岗位胜任度模型构建：四步打造"能落地"的能力标尺

1、岗位体检：找到"关键能力缺口"

2、能力分级：让标准"看得见、够得着"

3、模型适配：传统与现代的融合之道

4、验证闭环：避免"纸上谈兵"的模型

三、任职资格确定：从"看资历"到"看贡献"

1、资格标准设计：破除"三唯"陷阱

2、动态管理机制：让资格"活起来"

3、资格应用：打通"能上能下"通道。岗位匹配；薪酬联动；发展牵引。

四、典型案例分析

课题-5：岗位价值评估与薪酬等级设计实操技能

一、课程导入：岗位价值为何与薪酬不对等？

1、现实矛盾：同工不同酬；新岗位无标准；老岗位僵化。

2、核心目标：建立“岗位值多少、薪酬给多少”的透明规则；让薪酬分配从“领导拍脑袋”变为“岗位定标尺”。

二、岗位价值评估四步法：让岗位价值“看得见”

1、岗位分类：先分“赛道”再比“跑速”

2、评估工具：用“业务语言”代替“模型术语”

3、结果校准：消除“主观偏差”

动态调整：避免“一评定终身”

三、薪酬等级设计实操要点：让钱花在“刀刃上”

1、策略定位：国企特色的“双平衡”

2、等级结构：避免“上下级吃大锅饭”

级数设计/级差规则：

3、内部公平：用数据说话。

4、外部对标：不盲目跟风但要“心里有数”。

四、评估与薪酬的衔接机制

1、硬挂钩：岗位价值得分直接对应薪酬带。

2、软联动：关键岗位“价值+市场”双定价。

课题-6：后备人才梯队建设与员工职业成长路径设计

一、课程导入：人才断层为何成为国企发展“拦路虎”？

1、典型困境：关键岗位“青黄不接”；新生代员工流失率高；老员工晋升通道狭窄。

2、核心目标：建立“岗位-人才-发展”的联动机制；让员工成长与业务需求同步，避免“人岗脱节”。

二、人才梯队建设四步法：让岗位有人接替

1、人才盘点：先摸清“家底”再补缺口

岗位需求分析：
能力雷达图：
差距诊断：

2、梯队结构设计：搭建“金字塔”还是“倒三角”？

层级比例：
储备策略：
岗位轮换：

3、选拔机制：打破“资历优先”的魔咒

破格标准：
评估工具：

4、培养方案：从“纸上谈兵”到“实战练兵”

导师制升级：
项目制培养：
评估反馈：

三、职业成长路径设计：让员工“有奔头”

1、通道设计：不止是“当官”这一条路

双轨并行：跨通道流动：

2、成长阶梯：让路径“看得见、算得清”

阶梯可视化：
达标规则：

3、个性化适配：老员工与新生代“各得其所”

老员工价值延续：
新生代成长提速：
柔性机制：

四、经典案例应用解析。

适合对象

适配传统制造型国有企业负责人力资源、绩效薪酬、岗位能力与人才培养的相关人员；具体参训岗位课前确认

课程定位与主要问题

把组织竞争要求与人力资源配置、岗位价值、绩效激励及员工成长联系起来，按四天计划开展六个课题的讨论与实操

课程适配与选型边界

梁占海主讲《新竞争形势下国有企业战略性人效提升与人才可持续发展》，围绕传统制造型国企的人效与人才问题，覆盖战略性人力资源、岗位编制、绩效激励、胜任度、薪酬等级与人才梯队六课题，分两期、每期2天，合计4天

适合对象

适配传统制造型国有企业负责人力资源、绩效薪酬、岗位能力与人才培养的相关人员；具体参训岗位课前确认

课程重点

把组织竞争要求与人力资源配置、岗位价值、绩效激励及员工成长联系起来，按四天计划开展六个课题的讨论与实操

时长与形式

两期课程，每期2天，合计4天；原稿未列每日小时数；课堂讲授、案例讨论、课堂答疑与实操演练

每期2天，共两期4天；每日授课小时数和具体参训岗位课前确认。课程围绕传统制造型国企管理场景展开，岗位编制、考核及薪酬机制的应用需结合本企业实际安排

核心收益

从组织竞争与转型需求理解人效指标，讨论从人力成本到人力资本的思路
结合人才供应链、老中青协同与新生代价值牵引，讨论人才可持续发展
结合绩效流程、物质与成就激励，讨论战略目标、岗位价值及个人贡献的衔接

查看更多收益收起更多收益

围绕战略性人力资源、岗位编制、胜任度模型和任职资格练习组织适配
讨论岗位价值评估、薪酬等级及内外部公平的衔接
结合人才盘点、梯队培养、技能银行与职业立交桥等话题讨论员工成长路径

课程背景与交付信息

传统制造型国企在组织转型中可能面临人才结构、关键岗位接续、激励与业务目标衔接等问题。本课以人效提升与人才可持续发展为主线，讨论人力资源配置、岗位能力、绩效薪酬及人才梯队建设

课程时间

2天/期，共2期，合计4天

授课方式

课堂讲授、案例讨论、课堂答疑与实操演练

课程工具

人效指标与岗位能力三看模型；岗位编制业务量法、对标法与岗位任务地图；绩效预警与激励组合；岗位胜任度模型与能力分级；岗位价值评估与薪酬带；人才盘点、能力雷达与职业成长通道

学员准备

课前确认两期四天的授课安排、参与岗位和重点管理问题，选择可用于讨论的岗位、绩效或人才培养案例，核对演练资料。

课程内容重点

01国企人力资源挑战与应对

02战略性人力资源与岗位编制

03绩效流程设计与激励实操

04胜任度模型与任职资格

05岗位价值评估与薪酬等级

06后备人才梯队与职业成长

讲师介绍

梁占海

高级人力资源管理师

高级人力资源管理师。梁占海主讲本课程，围绕传统制造型国有企业的人效提升、战略性人力资源、绩效薪酬与人才梯队组织六课题训练，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论

能源行业电力行业建筑行业金融行业制造行业通信行业

查看讲师主页

课程差异说明

每期2天，共两期4天；每日授课小时数和具体参训岗位课前确认。课程围绕传统制造型国企管理场景展开，岗位编制、考核及薪酬机制的应用需结合本企业实际安排

课程常见问题

课程总共几天？

原课纲安排2天/期，共2期，合计4天。每日小时数未单列，应在授课安排中确认

四天分别学习什么？

第1天学习国企人力资源挑战与战略性人力资源、岗位编制；第2天学习绩效激励；第3天学习胜任度和岗位价值薪酬上半部分；第4天继续岗位价值薪酬并学习人才梯队与职业成长

哪些岗位可重点核对这门课？

可由传统制造型国有企业负责人力资源、绩效薪酬、岗位能力及人才培养的人员，按六课题核对培训需求；具体参训岗位课前确认

是否只讲人才培养？

课程同时包含组织人效、岗位编制、绩效激励、岗位胜任和薪酬设计，人才梯队与职业成长是其中一个课题

如何准备企业案例？

可围绕现有人力配置、绩效流程、岗位评估或人才接续准备获准材料，与讲师确认本班重点和实操形式