新一轮国企改革、公司治理与市场化经营

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新一轮国企改革、公司治理与市场化经营新一轮国企改革、公司治理与市场化经营

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课程大纲

国有企业改什么：新一轮国企改革方向与重点

一、国企改革四个阶段

1. 第一阶段（1978-1993）：扩大企业经营自主圈阶段
2. 第二阶段（1993-2003）：企业制度创新和结构调整阶段
3. 第三阶段（2003-2015）：以国有资产管理体制改革推动国有企业改革阶段
4. 第四阶段（2015-）：新时期国有企业改革

二、国企深化改革的迫切性和推进节奏

1. 内部环境与要求
2. 外部因素与压力
3. 十八大基调：坚持两个毫不动摇
（1）毫不动摇巩固和发展公有制经济
（2）毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展
4. 十九大基调：培育具有全球竞争力的世界一流企业
（1）改革国有资本授权经营体制
（2）结构调整和战略性重组
（3）发展混合所有制经济
5. 二十大基调：完善中国特色现代企业制度

三、面向两组矛盾

1. 效率不高、效益不优
2. 战略性新兴产业布局不够、科技创新能力支撑不强

四、改革新阶段目标：两核三做

1. 核心竞争力：全球竞争、内生、长远
2. 核心功能：三个基本点+战略安全
3. 做强做优做大

五、新一轮改革任务

1. 体制机制改革任务：从有形到有神
2. 功能性改革任务：新征程、新使命

六、改革深化提升行动三大重点

1. 围绕优化资源配置深化改革
2. 围绕完善体制机制深化改革
3. 围绕健全制度保障深化改革

国企公司治理与董事会运作

二、国企治理改革：从企业治理到公司治理

1. 行政型治理与经济型治理
2. 传统国有产权的行政代理模式弊端
3. 现代公司制企业制度的三个重要特征
4. 国有企业股份制改造的模式选择

三、公司治理基本知识

1. 什么是公司治理？
2. 公司治理的主体与客体
3. 公司治理的两种机制
4. 公司治理的两种形式
5. 公司治理机构的基本构成

四、国企现代治理机制的标准

1. 权责法定
2. 权责透明
3. 协调运转
4. 有效制衡

五、国企中国特色现代企业制度三位一体架构与角色定位

1. 党委会：把方向、管大局、保落实
董事会：定战略、做决策、防风险
经营层：谋经营、抓落实、强管理
党委领导作用的实操路径
董事会决策作用的实操路径
经理层执行作用的实操路径

六、三会的决策差异

1. 决策模式差异
（1）党委会：民主集中制
（2）董事会：票决制
（3）经理层办公会：经理负责制
2. 决策过程的差异
（1）决策流程的异同
（2）决策依据与机制的不同

七、董事会的有效决策与运作

1. 董事会的决策对象
2. 董事会的职权范围
3. 国企董事会 26 项职责
4. 董事会的决策模式
5. 研讨：问题总结与差距对照

八、如何解决重复决策现象

1. 如何判断是不是重复决策？
2. 重复决策产生原因：人员不分，清单不明
3. 如何解决重复决策现象：权责透明、人员差异化
4. 研讨：问题总结与差距对照

国企市场化经营与经营业绩驱动

一、国有企业经营指标体系变化解读

1. 2019两利一率：净利润、利润总额、资产负
2. 2020两利三率：净利润、利润总额、资产负债率、营业收入利润率、研发经费投入强度
3. 2021两利四率：净利润、利润总额、资产负债率、营业收入利润率、研发经费投入强度、全员劳动生产率
4. 2022两利四率：净利润、利润总额、资产负债率、营业收入利润率、研发经费投入强度、全员劳动生产率
5. 2023一利五率：利润总额、资产负债率、净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业现金比率——一增一稳四提升
6. 2024一利五率：利润总额、资产负债率、净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业现金比率——一利稳定增长，五率持续优化
7. 2025一利五率：利润总额、资产负债率、净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业收现率——一增一稳四提升

二、指标要求变化背后：淡化规模，强化战略

1. 着力提高质量效益
2. 着力加大科技创新工作力度
3. 着力推进布局优化结构调整
4. 着力深化国资国企改革
5. 着力增强战略支撑托底能力
6. 着力防范化解重大风险

三、全面实施一企一策考核

1. 从一类一策的一企一策的战略考量
2. 关键信号1：突出双加分机制，注重统筹发展数量和发展质量
3. 关键信号2：突出上市公司市值管理，注重统筹价值创造导向和市场管理
4. 关键信号3：突出品牌价值考核，注重统筹硬实力和软实力考核相统一
5. 关键信号4：突出新质生产力牵引，注重统筹科技创新和战略性新兴产业考核的协同

四、如何落实新型责任经营制

1. 从经济责任制、经营责任制到新型经营责任制：市场化经营
2. 核心主线：经理层的任期制和契约化管理
3. 直接路径：战略性绩效考核体系
4. 关键抓手1：放权——提升企业治理，用对权责清单
5. 关键抓手2：压责——分层分类管理，做好任务分解
6. 关键抓手3：激利——落实刚性兑现，用好托举手段
7. 五类主体1：独立核算、独立运营的事业部、分公司
8. 五类主体2：国企内部的技术研发主体
9. 五类主体3：直接对接市场化业务的职能部门（前台部门）
10. 五类主体4：高度专业化的职能赋能部门（中台部门）

五、任期制契约化管理的三大认知澄清

1. 是岗位管理，不是身份管理
2. 是精准考核，不是笼统评估
3. 是刚性兑现，不是选择应用

六、任期制契约化管理的四大重点环节

1. 任期管理要实现规范化、常态化
2. 契约目标要突出科学性、挑战性
3. 薪酬兑现要体现强激励、硬约束
4. 岗位退出要做到更坚决、更刚性

七、任期制与契约化管理的关键点

1. 强化组织领导
2. 完善人岗匹配
3. 严格任期管理
4. 树牢绩效导向
5. 科学设定指标
6. 做到刚性兑现

适合对象

业务负责人、项目骨干、部门主管和需要统一方法的团队可以带着当前业务任务参加，便于课后沿用同一套判断和跟进方式

课程定位

问题能描述，但难以转成稳定的岗位做法时，课程可以用于梳理现状、练习方法，并明确课后的跟进责任

核心收益

理解新一轮国企改革、公司治理与市场化经营的核心背景、关键逻辑和应用场景
课堂动作更具体：课程涉及的主要方法、工具和实务操作要点
结合案例形成可用于企业培训和业务落地的行动思路
结合典型案例形成可复制的业务改进和落地执行方案

课程背景与交付信息

团队专项能力训练真正要解决的，是把问题、方法和课后跟进动作放在同一条线上。课程会借《新一轮国企改革、公司治理与市场化经营》中的关键任务，拆清对象、方法和检查点。

课程时间

1天，6小时

课程内容重点

01国有企业改什么：新一轮国企改革方向与重点

02国企公司治理与董事会运作

03国企改革四个阶段

04阶段（1978-1993）：扩大企业经营自主圈阶段

05阶段（1993-2003）：企业制度创新和结构调整阶段

讲师介绍

宋逸之

宏观经济分析与企业战略规划专家

经济学博士后，工学博士，深耕宏观经济与战略规划20余年。擅长将宏观形势、国家政策与企业微观战略结合，提供国企改革、商业模式创新及投融资决策支持。累计授课咨询1000余场，服务多家央企及金融机构。可结合国企改革专项版方向补充授课视角，聚焦国企改革与投融资

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课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

更适合业务负责人、项目骨干、部门主管和需要统一方法的团队，尤其适用于已经有具体业务任务、需要统一做法的团队。

学习这门课可以获得什么收益？

理解新一轮国企改革、公司治理与市场化经营的核心背景、关键逻辑和应用场景。

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配