战略创新与领导力提升

战略创新与领导力提升的训练重点落在管理角色、责任边界、过程跟进和复盘改进，适合把当前业务任务拆成可讨论的练习

2天，12小时 执行管理
授课讲师： 陈竹友 · 企业战略与组织效能提升专家
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课程大纲

领导者认知与胜任力模型

一、领导力与领导者思维
  • 1. 领导认知：领导者的核心功能
  • 领导策略：上君之策
  • 领导思维：使敌自至者明
二、领导素质与胜任力模型
  • 1. 明道：领导者的价值取向与自我领导
  • 2. 取势：领导者的决策能力与创新变革
  • 3. 树人：领导者的团队塑造与人才培养
  • 4. 优术：领导者的管理控制与经营协同
三、领导者的经营能力
  • 1. 系统思考力：不谋一域者能以谋一偶，不谋万事者能以谋一时
  • 2. 胜兵思维
  • 1. 胜兵思维：先胜而后求战
  • 2. 庙算决策：上兵伐谋
  • 3. 经营思维
  • 1. 管理者思维：问题解决与任务实现
  • 2. 领导者思维：定方向、搭班子、带团队
  • 3. 经营者思维：揽全局、见终局、知时局、谋破局、应变局
四、领导者的市场洞察力
  • 1. 中国经济面临的难题
  • 1. 产品过剩
  • 2. 产能过剩
  • 3. 资本过剩
  • 4. 人口红利负增长
  • 2. 传统企业面临的现实困局
  • 1. 同质化竞争愈演愈烈
  • 2. 机会成本越来越高
  • 3. 转型难度越来越大
  • 4. 市场空间无限挤压
五、领导者的商业决策力
  • 1. 经营决策：选择大于努力
  • 2. 经营决策的五个维度
  • 1. 道：经营统驭的系统本质
  • 2. 天：时机与政策因素
  • 3. 地：地理环境与人文因素
  • 4. 将：领导者个人及团队价值
  • 5. 法：决策工具与方法
五、领导者的组织变革与创新发展力
  • 1. 深刻理解时代变局：机遇与挑战
  • 2. 高度聚焦关键业务：存量、增量与第二线曲线
  • 3. 正确选择竞争策略：竞争策略选择与差异化创新
  • 4. 创新设计商业模式：商业模式重塑与盈利系统设计
  • 5. 完善提升运营体系：再造运营系统，提升竞争能力

领导者的经营规划与运营管理能力

二、经营规划与战略模型
  • 1. BLM-业务领先模型
  • 2. BLM的逻辑：以终为始、以始为终2-1为什么对战略不满意-没有找到真正的差距
  • 2-2如何找到差距
  • 3. 创新焦点：聚焦核心业务与创新焦点
  • 1. 技术创新
  • 2. 服务创新
  • 3. 差异化创新
  • 4. 业务组合、创新模式和资源利用
三、运营管理系统
  • 1. 企业运营管理的四大系统
  • 1. 战略规划系统
  • 2. 组织运营系统
  • 3. 业务流程系统
  • 4. 保障激励系统
  • 2. 企业运营理系统的核心要素
  • 1. 经营规划
  • 2. 组织设计
  • 3. 业务流程
  • 4. 监督控制

竞争策略与战略能力培养

一、市场地位
  • 1. 替补者市场地位
  • 2. 跟随者市场地位
  • 3. 挑战者市场地位
  • 4. 领导者市场地位
二、竞争策略
  • 1. 竞争环境与替补者战略定位
  • 2. 替补者策略的核心原则
  • 3. 尾灯效应与跟随者策略
  • 4. 竞争环境与跟随者策略选择
三、多元化与专业化策略
  • 1. 专业化战略与竞争者壁垒
  • 案例分析：总成本领导战略模型
  • 2. 多元化战略模型
  • 案例分析：多元化公司的业务战略选择
四、差异化竞争策略
  • 1. 蓝海战略与ZB理论
  • 2. 差异化市场分析
  • 3. 专业化战略与差异化竞争壁垒
  • 案例分析：专业化战略模型
  • 4. 差异化竞争方向选择
  • 1. 产品差异化战略
  • 2. 品类差异化战略
  • 3. 技术领先差异化战略
  • 案例分析：17种产品的差异化竞争策略
五、战略能力培养
  • 1. 支撑战略的核心能力是什么？
  • 2. 核心能力识别与培养
  • 3. 如何判断与战略目标相匹配的核心能力
  • 工具应用：麦肯锡《关键成功要素识别表》
  • 现场研讨：KSF-找到商业模式价值变现的成功要素

商业模式创新设计

一、商业模式
  • 三个故事：哪个故事更像商业模式
  • 商业模式不是单纯的产品策略
  • 商业模式不是狭隘的营销手段
  • 商业模式是实现盈利的顶层设计
二、商业模式139模型的主体结构
  • 1. 一：一个纲领
  • 2. 三：三个环节
  • 1. 价值发掘
  • 2. 价值设计
  • 3. 价值实现
  • 3. 九：九大要素
  • 1. 商机洞察
  • 2. 细分品类
  • 3. 卖点提炼
  • 4. 产品策略
三、商业模式的灵魂宗旨
  • 故事分享：商业模式和价值主张
  • 1. 什么是商业模式的价值主张？
  • 2. 客户价值主张
  • 3. 企业价值主张
  • 4. 商业模式价值主张
  • 案例分析：小米、华为的商业模式和价值主张设计
  • 案例分析：著名企业的商业模式和价值主张设计

组织运营与战略变革

一、麦肯锡组织运营7S模型
  • 1. 麦肯锡7S模型
  • 7. S模型中的三硬件
  • 1. 成功的战略设计
  • 2. 有效的运营系统
  • 3. 高效的组织管理
  • 7. S模型中的四软件
  • 1. 共同的价值观
  • 2. 核心的竞争技能
  • 3. 符合需求的员工能力
  • 4. 领导风格与高效团队
二、组织凝聚力打造
  • 1. 组织凝聚力背后的逻辑
  • 2. 组织行为与组织凝聚
  • 3. 影响组织凝聚力的六大要素
  • 危机凝聚
  • 利益凝聚
  • 目标凝聚
  • 分配凝聚
  • 使命凝聚
  • 愿景凝聚
三、组织发展与组织变革
  • 1. 组织成长的六个阶段
  • 1. 形成期，茫然与沮丧
  • 2. 动荡期的适应挑战
  • 3. 规范期，认同和溶入
  • 4. 表现期，展示与提升
  • 5. 成熟期，规范与官僚
  • 6. 变革期，优化与变革
  • 2. 组织变革的最佳时机
  • 2. 变革成败的关键
  • 1. 革卦中的变卦场景
四、业务流程优化与变革
  • 1. 流程变革与业务流程再造
  • 2. 流程优化中的牛径依赖
  • 3. 业务流程再造
  • 1. 业务流程管理的四个凡是
  • 2. 工作流程规划（BPR）有7个范围
  • 3. 标准工作流程制订

战略执行管理机制

一、统一执行力的思想认识
  • 1. 统一思想三资粮
  • １）信：建立团队价值体系
  • ２）愿：树立团队价值取向
  • ３）行：引导成员自动自发
  • ２.团队执行力定位六重点
二、激励我愿意的主动自觉
  • １. 组织激励与行为激励
  • ２.苏格拉底引导术：激励与引导的艺术
  • ３.行为激励的最高境界：使敌自至
  • 故事分享：如何让猫吃辣椒？
三、明确可实现的执行目标
  • １. 目标管理的艺术：岂曰无衣，与子同袍
  • ２.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则
  • ３.战略目标与岗位目标
四、提供怎么做的执行方法
  • １.如何让三个和尚有水吃？
  • ２.提高执行力的5Ｗ1Ｈ
  • １）HOW—怎么挑？
  • ２）WHO—谁来挑？
  • ３）WHEN—什么时候挑？
  • ４）WHERE—在哪儿挑？
  • ５）WHOM—谁来检查？
  • ６）WHAT—结果如何考核
五、执行结果管理流程
  • １. 执行流程的五个凡是
  • ２. 流程再造与流程优化
  • ３. 必须杜绝牛径依赖
六、建立执行规范及评价标准
  • 1. 可衡量执行规范与评介标准
  • ２.流程规范的三假设原理
  • ３.建立标准的ＳＯＰ
七、做与不做不一样的考评机制
  • １.战略绩效ＢＳＣ与ＫＰＩ
  • ２．绩效考核的关键环节
八、有效监督的执行控制
  • 1. 组织管控的四大脉络
  • 2. 管理控制三要素：事前控制、过程控制、结果控制
  • 3. 流程控制的六个要素

适合对象

CEO、董事长、总裁等企业经营者；副总裁、总经理等高级管理者

课程定位与主要问题

Source-title-corrected private draft passed the quality gate; import and release remain separately controlled.

核心收益

  • ⎭ 宏观视野：全景构建基于业绩增长为前提的企业战略规划和组织成长的领导力提升系统
  •  纵深思考：深度培养提升企业领导层和中高级管理者的商业思维和经营意识
  • ⎭ 前沿前瞻：运用最前沿的系统方法论，帮助企业成长发展的组织变革和模式创新
查看更多收益 收起更多收益
  • ⎭ 直面痛点：系统解决战略规划、竞争策略、落地执行和高效运营的经营难题
  •  实战实用：案例真实精准、工具实用可行、内容系统全面，理论实践并重
  •  持续受益：现学现用，实操可行，规划未来与价值议题

课程背景与交付信息

领导者首先是领导，然后才是管理者

领导者的第一能力是战略规划和战略管理能力，本课程把领导者素质和胜任力模型、经营决策和运营规划融为一体，融汇了最前沿的战略管理思想、最本土化的实战案例，充分结合中国企业的现况特征，借鉴国内外最前沿的实操工具：包括BLM业务领先模型、商业模式创新升级139模型、组织保障7S模型，以及现代企业运营管理系统、市场定位、竞争策略，以及组织变革、团队凝聚和高效执行力管控系统等多种工具模型。帮助企业经营层和管理者掌握并运用管理工具，全方位建立支持企业战略经营规划的战略经营规划系统、商业模式升级、运营管理系统以及组织发展变革和业务流程…

课程格局钩深致远，系统全面。既运筹帷幄、纵览全局，又探赜索隐、实操落地。课程教学运用大量本土案例，客观真实、实用可行；互动研讨，轻松愉悦、学以致用，实战高效

课程时间

2天，12小时

授课方式

专题演讲、案例分析、互动教学、故事分享、战略工具

课程内容重点

01领导者认知与胜任力模型
02竞争策略与战略能力培养
03领导力与领导者思维
04领导认知：领导者的核心功能
05领导策略：上君之策

讲师介绍

陈竹友 讲师头像

陈竹友

企业战略与组织效能提升专家

陈竹友，企业战略变革管理专家，中国企业发展能力研究中心主任。融合西方管理科学与国学智慧，擅长企业战略顶层设计与领导力提升。累计授课近2000期，服务数百家知名企业，致力于通过战略规划与团队建设推动组织效能升级

制造业政府国企金融银行通信电力能源交通运输
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课程差异说明

Source-title-corrected private draft passed the quality gate; import and release remain separately controlled.

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

CEO、董事长、总裁等企业经营者；副总裁、总经理等高级管理者。

学习这门课可以获得什么收益？

⎭ 宏观视野：全景构建基于业绩增长为前提的企业战略规划和组织成长的领导力提升系统； 纵深思考：深度培养提升企业领导层和中高级管理者的商业思维和经营意识。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用专题演讲+案例分析+互动教学+故事分享+战略工具，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配