董事长、总经理、企业中高层管理者
向华为学习战略到执行
围绕战略规划的实际工作场景，《向华为学习战略到执行》以战略规划问题识别与案例演练等课程模块作为选型线索，帮助董事长、总经理、企业中高层管理者，核对内训目标、课时安排和交付要求
授课讲师：
高思禄 · 企业运营管理与合规风控专家
适合对象
董事长、总经理、企业中高层管理者
课程定位与主要问题
缺乏系统的战略规划与执行流程，导致战略目标无法有效落地 面对外部危机（如疫情、制裁）时，缺乏有效的风险识别与应对机制 组织内部集权与放权失衡，业务单元缺乏活力，难以成为增长发动机 预算管理僵化，无法在不确定性环境下灵活配置资源以支撑战略 经营分析会流于形式，不直面问题根源，无法通过数据分析驱动业务改进
课程适配与选型边界
这部分用于判断《向华为学习战略到执行》是否适合当前战略规划培训需求，重点看参训对象、业务场景、核心模块和讲师经验是否匹配
围绕战略规划相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作
《向华为学习战略到执行》的训练重点包括华为战略规划之风险与危机管理——华为风险管理解析、通过创新，实现企业跨越式增长——华为战略业务创新案例等，实际取舍可按企业需求、参训基础和课时安排确认
建议将《向华为学习战略到执行》与同主题课程按参训对象基础、当前业务场景、案例方向、期望课时和讲师经验，以及高思禄的授课方向进行区分
这门课程适合用于判断参训对象、讲师背景、课程大纲、训练收益和交付安排是否匹配；如果仍在了解主题概念，可先查看相关主题、方案或知识内容。具体配套材料与练习产出，以沟通后的课程安排为准。
核心收益
- 对齐目标要求、责任分工和过程反馈，先把训练目标落到真实工作场景
- 围绕华为战略规划之风险与危机管理——华…明确判断口径和处理优先级
- 用通过创新，实现企业跨越式增长——华…安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
- 带走让每个业务单元都成为业务的发动机—…相关的复盘问题和跟进清单
课程背景与交付信息
企业在发展历程中始终伴随着克服困难的过程，面对疫情、经济波动及行业变革等多重危机，如何从苦难走向辉煌是管理者必须面对的课题
中国企业在战略管理上往往擅长跟随而缺乏独立规划能力，且在战略执行层面存在显著短板。数据显示，超过95%的企业未能有效做好战略落地管理，缺乏从规划到执行的完整流程与机制
本课程基于华为真实的实战经验，从风险管理、业务创新、流程体系、预算机制及经营分析五个维度，系统介绍华为的战略能力建设，帮助企业攻坚克难，强化抵抗未来不确定风险的能力
课程时间
1天
授课方式
线下授课
课程内容重点
01华为战略规划之风险与危机管理——华为风险管理解析
02通过创新，实现企业跨越式增长——华为战略业务创新案例
03让每个业务单元都成为业务的发动机——华为从战略规划到执行的流程和管
04直面风险、长期增长——应对风险的华为预算管理机制
05经营分析会是为了打胜仗——通过经营分析会将目标变成结果
课程大纲
第一章：华为战略规划之风险与危机管理—华为风险管理解析
风险的类别
- 企业发展经历的风险
- 企业会面临的一些风险种类
从案例中学习华为的风险管理
- 2002年华为的冬天
- 区域案例：日本代表处
- 应对美国实体清单的挑战
如何减小风险
- 企业愿景使命与核心价值观管理
- 企业架构管理：业务、应用、信息及技术架构
- 战略业务组合与资源配置策略（碗里、锅里、田里、天上）
- 稳健的财务管理：业务盈利要求与财务储水池
- 风险与危机管理流程与管理机制
如何识别风险并给出措施
- 在战略规划阶段识别风险并制定应对措施
- 风险应对策略：规避、承受、利用、减小、分担
如何面对危机
- 经营哲学与理念借鉴
- 建立危机意识和忧患意识
- 组织活力管理，去除懈怠
- 塑造企业使命感与凝聚力
- 企业IT系统建设与推行
- 客户关系管理：患难见真情
第二章：通过创新，实现企业跨越式增长—华为战略业务创新案例
华为的创新理念和实践
- 传统企业的困惑与局限性
- 如何把握未来发展的巨大机会
- 在创新中发展，在发展中创新
- 华为的企业创新理念与实践路径
- 纠正对创新的误解：失败并非创新的对立面
创新和战略规划的关系
- 创新是战略规划的基本特性
- 新洞察：从内部/产品视角转向外部/生态视角
- 华为市场洞察的生态型视角：抓住产业价值领域
- 创新焦点：三个典型的创新方向
- 市场创新案例：华为如何从农村走进城市
- 业务模式创新
- 运营创新
创新管理的若干问题及建议
- 创新管理中存在的常见问题
- 创新管理的误区解析
- 创新管理的实施建议
第三章：让每个业务单元都成为业务的发动机—华为从战略规划到执行的流程和管理体系
企业痛点分析
- 集权管理的弊端
- 放权管理的挑战
让每个业务单元都成为业务的发动机
- 华为放权案例分析
- 战略制定权的合理下放
- 产品线端到端管理机制的运作
- 战略管理体系的构筑
- 战略规划方法：BLM模型应用
- 组织结构重塑：总部和一线关系
- 变革路标：流程架构与战略规划驱动
第四章：直面风险、长期增长—应对风险的华为预算管理机制
华为成功背后的财经密码
- 从华为上空掠过的黑天鹅事件
- 经历黑天鹅后华为的财务表现
- 华为持续增长的秘诀
直面风险的预算管理机制
- 不在非战略机会点上消耗战略竞争力量
- 预算过程中如何管理风险
- 考核指标设置牵引长短期利益平衡
不确定性下的预算执行
- 经营目标与预算的关系
- 预算与目标之间的动态管理
- 基于业务计划的预算资源投入弹性管控机制
- 做好经营管理的建议
第五章：经营分析会是为了打胜仗—通过经营分析会将目标变成结果
经营分析会的三大通病
- 不直面血淋淋的差距和问题
- 不找根本原因
- 不建流程
高效经营分析会怎么开
- 重视会议价值
- 明确主题议题
- 规范会议流程
经营分析会五条具体操作建议
- 每月固定时间且月初尽快召开
- 在一线战壕里开会
- 上下一级代表参加及中场换人机制
- 根因分析：阻止问题、达成目标、形成可执行方案
- 建立记分牌、次月回顾及质量运营部跟进机制
讲师介绍
高思禄
企业运营管理与合规风控专家
高思禄，实战派企业管理咨询顾问，专注企业运营管理与合规风控。拥有摩根大通及中国移动背景，擅长绩效薪酬、股权激励及企业法务。累计授课千余场，服务数百家知名企业，致力于提供可落地的管理解决方案
查看讲师主页课程差异说明
本课程页面围绕《向华为学习战略到执行》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门《向华为学习战略到执行》适合哪些企业或学员？
《向华为学习战略到执行》适合董事长、总经理、企业中高层管理者。如果需求还停留在战略规划主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排
这门课主要解决什么问题？
围绕战略规划相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对战略规划的系统解释
课程内容通常会覆盖哪些训练重点？
可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。《向华为学习战略到执行》当前呈现的核心模块包括华为战略规划之风险与危机管理——华为风险管理解析、通过创新，实现企业跨越式增长——华为战略业务创新案例等
如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？
优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同课程定位，避免只按泛主题词判断
课程配套材料和练习产出如何确认？
页面中如提到练习产出或配套材料，只表示沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程安排为准
