组织定员、定岗、定编、定额与灵活用工实务｜战略规划培训课程

适合对象

企业中高层管理人员、各部门负责人及经理、人力资源总监、经理及主管

课程定位与主要问题

人才流失严重，优秀员工留不住，平庸员工难淘汰，人岗匹配度低组织架构臃肿或职责不清，部门间推诿扯皮，管理层次与幅度不合理缺乏科学的人力需求预测方法，定员定编凭经验或拍脑袋，导致人手不足或冗余岗位职责界定模糊，工作范畴不明确，绩效考核缺乏客观依据人力成本高企，缺乏有效的成本控制手段与灵活用工策略，法律风险意识薄弱面对新业务或技术革新，无法及时调整岗位设置与人员配置，响应速度慢

课程适配与选型边界

这部分用于判断《组织定员、定岗、定编、定额与灵活用工实务》是否适合当前战略规划培训需求，重点看参训对象、业务场景、核心模块和讲师经验是否匹配

适合对象

企业中高层管理人员、各部门负责人及经理、人力资源总监、经理及主管

业务问题

围绕战略规划相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作

训练重点

《组织定员、定岗、定编、定额与灵活用工实务》的训练重点包括组织架构诊断与设计、工作岗位分析等，实际取舍可按企业需求、参训基础和课时安排确认

选型判断

建议将《组织定员、定岗、定编、定额与灵活用工实务》与同主题课程按参训对象基础、当前业务场景、案例方向、期望课时和讲师经验，以及高思禄的授课方向进行区分

这门课程适合用于判断参训对象、讲师背景、课程大纲、训练收益和交付安排是否匹配；如果仍在了解主题概念，可先查看相关主题、方案或知识内容。具体配套材料与练习产出，以沟通后的课程安排为准。

核心收益

管理要求更清楚：目标要求、责任分工和过程反馈，减少只听概念、不知道怎么用的落差
围绕组织架构诊断与设计校准目标和边界，明确课堂重点动作
反馈辅导有抓手：工作岗位分析安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
团队复盘有依据：人力资源需求预测相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题

课程背景与交付信息

在当前快速多变且竞争激烈的商业环境中，企业常面临人才流失与配置的困境：优秀员工悄然离去，潜力员工未能留存，甚至重点培养的人才也选择离开，而低效人员却滞留其中。这种现象不仅造成人力资本的浪费，更引发管理层的焦虑与困惑

如何科学地吸引、激励、发展并留住优秀人才，关键在于建立合理的岗位体系与人力配置机制。通过科学的岗位分析、定岗定编定额，以及精准的人力成本分析与预算管控，企业才能在保障业务发展的同时实现利润最大化

随着法律法规的完善及用工模式的多样化，灵活用工成为企业降低刚性成本、提升用工弹性的重要手段。本课程旨在帮助企业管理者掌握从组织设计到具体用工策略的全套实务方法，构建高效、合规且具弹性的人力资源管理体系

课程时间

2天

授课方式

系统讲解、个案分析、方法指导、实务演练、互动问答

课程内容重点

01组织架构诊断与设计

02工作岗位分析

03人力资源需求预测

04定员

05定岗

06定编

课程大纲

第一章组织架构诊断与设计

组织流动理论及模型

勒温的场论
卡兹的组织寿命说
中松义郎的目标一致理论
库克曲线
马奇和西蒙模型

当前组织诊断与分析

企业战略规划诊断与分析
部门职能职责范围界定
管理层次与幅度分析
业务流程的梳理分析
组织运行的管理分析

调整有利于组织能力发展的组织架构

厘清组织制胜的组织能力
企业核心价值链分析
明确价值链各环节不同单元的角色
分配部门/层级职责和汇报关系
现场练习：价值链角色及汇报关系

组织架构设计

直线职能制
事业部制
矩阵制
模拟分权制
子母公司制
讨论：组织变革的前提条件及征兆

第二章工作岗位分析

企业工作岗位分析的目的

新建组织为满足设计及人员招聘需求
战略调整和业务发展导致工作内容变化
技术革新提高劳动生产率，需重新定员定岗
建立完善新制度的需要
互动：你本人岗位存在的目的是什么？
故事：关羽大意失荆州的启示

工作岗位分析的内容

WHAT（做什么）
WHY（为什么做）
WHEN（何时做）
WHERE（何地做）
WHICH（怎么做/用什么做）

工作岗位分析的方法

面谈法
观察法
问卷法
工作日志法
体验法
案例：工作岗位分析原始记录
现场演练：面谈法及设计调研问卷

工作岗位分析的成果

岗位说明书的编写
工作岗位分析注意点及风险
讨论：企业中哪些细节需要关注于工作岗位分析

第三章人力资源需求预测

人力资源供需平衡点

案例：人力盘点内容（绩优人力、标准人力、虚拟人力）
供大于求的现象及对策
供不应求的现象及对策

人力资源需求预测的程序

准备阶段
构建系统
因素分析
岗位分类
资料采集
预测阶段
编制计划
平衡点公式应用

人力资源需求预测的方法

定性方法：经验法、德尔菲法
定量方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法
定量方法：回归分析法、生产模型法、马尔可夫分析法
定员定额分析法
现场演练：需求预测定量方法

第四章定员

定员需要考虑的因素

各类人员的比例关系要协调
定员要做到人尽其才，人事相宜
创造贯彻定员标准的良好环境

企业定员的六种方法

按设备定员
按岗位定员
按比例定员
零基定员法
按劳动效率定员
按组织机构、职责范围和业务分工定员
案例：定员方法应用
现场演练：按设备、岗位、劳动效率定员方法
讨论：企业定员标准的格式是否需要

第五章定岗

关于定岗

岗位的分类
岗位名称规范
岗位类别划分
定岗的原则及依据

定岗的方法

组织分析法
关键使命法
流程优化法
标杆对照法
定岗的流程
定岗的七大步骤
案例：某精工机械公司的定岗流程
现场演练：岗位说明书的制作

第六章定编

关于定编

定编的影响因素
定编的注意事项

定编的方法

劳动效率定编法
业务数据分析法
行业比较分析法
职责业务分工法
预算控制法
业务流程分析法
管理层、专家访谈法
案例：定编的前提条件
案例：某精工机械公司定编方案

定编的操作

定编的三大步骤
定编的方案报告撰写
部门编制表制作
现场演练：编制定编方案部门表

第七章定额

关于定额

定额的标准
额的种类
定额的作用
定额的管理
行业定额参考
定额的注意事项
定额与定员的区别

定额的制定方法

经验估算法
统计分析法
比较类推法
技术测定法
秒表测时法
工作日写实法
工时抽样法
时间系数法
回归分析法
熟练曲线分析法

定额的操作

劳动定额管理流程
劳动定额管理制度
库存定额管理办法
物资消耗定额管理办法
物资储备定额管理办法
费用定额管理办法
产品质量定额管理办法
现场演练：定额的操作方法

第八章灵活用工

中国雇佣法律环境概览

标准劳动关系的从宽从严趋势分析
非标准劳动关系的从宽从严趋势分析
非劳动关系的从宽从严趋势分析

标准用工如何增加用工弹性

劳动合同订立阶段：录用通知、合同文本、保密/竞业/服务期协议设计
劳动合同履行阶段：加班费、年休假、社保成本控制
工资结构设计与工时制度设计

灵活用工的选择与风险防控

双边雇佣关系：标准用工中的特殊问题（地区差异、身份差异）及案例
非全日制：工时、薪酬、工伤、社保问题及案例
兼职劳务：排除劳动管理、个税、意外伤害问题及案例
个人承包：与民事承揽、兼职劳务的区分
实习见习：实习生劳动标准、外籍实习生、就业协议与违约
退休返聘：已/未领取退休金区别、延迟申领、事故理赔
涉外用工：就业证、外籍/港澳台员工法律适用差异及案例

讲师介绍

高思禄

企业运营管理与合规风控专家

高思禄，实战派企业管理咨询顾问，专注企业运营管理与合规风控。拥有摩根大通及中国移动背景，擅长绩效薪酬、股权激励及企业法务。累计授课千余场，服务数百家知名企业，致力于提供可落地的管理解决方案

电力能源金融银行通信政府国企制造业房地产

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课程差异说明

本课程页面围绕《组织定员、定岗、定编、定额与灵活用工实务》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门《组织定员、定岗、定编、定额与灵活用工实务》适合哪些企业或学员？

《组织定员、定岗、定编、定额与灵活用工实务》适合企业中高层管理人员、各部门负责人及经理、人力资源总监、经理及主管。如果需求还停留在战略规划主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排

这门课主要解决什么问题？

围绕战略规划相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对战略规划的系统解释

课程内容通常会覆盖哪些训练重点？

可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。《组织定员、定岗、定编、定额与灵活用工实务》当前呈现的核心模块包括组织架构诊断与设计、工作岗位分析等

如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？

优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同课程定位，避免只按泛主题词判断

课程配套材料和练习产出如何确认？

页面中如提到练习产出或配套材料，只表示沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程安排为准

组织定员、定岗、定编、定额与灵活用工实务