组织发展与人才战略：从设计到落地的高效路径

课程大纲

组织架构设计的基本概念和原则

一、组织结构与组织设计的含义

1. 什么是组织结构？
2. 什么是组织设计？
案例：华为五大军团举办誓师大会
案例：高楼大厦是如何建造起来

二、组织结构与组织设计的目的与意义

1. 它明确了什么是期望的工作，将工作合理划分，以避免重复、浪费、冲突和资源的滥用
2. 规定工作活动的合理流程
3. 建立沟通渠道，提供协调机制
4. 强化计划和控制
案例：不拉马的炮兵

三、组织结构与组织设计的基本问题

1. 第一个问题：管理劳动的分工问题
横向分工
纵向分工
2. 第二个问题：分工后整体性工作问题

四、组织设计的关键要素

1. 工作专门化
2. 部门化
部门化的新趋势——顾客部门化和跨职能团队
3. 指挥链
指挥链权力来源——直线职权、参谋职权、职能职权
职权与职责
案例：王厂长的指挥链
案例：这里谁是主管
4. 管理跨度
影响管理跨度宽窄的主要因素

组织架构设计的流程和方法

一、组织设计的任务和主要步骤

组织结构系统图
职务说明书
2. 步骤
职务设计与分析
部门划分和层次设计
再次分析并形成关系网络
完成组织结构系统图和职务说明书

二、以任务为中心的组织设计

1. 与直线层级相关的问题
权力与权威
权威与组织
信息的不对称
管控与赋能
2. 与职能部门相关的问题
部门任务和公司目标
专业能力和高管职责
职能工作与管理权威的消耗
案例分享：某企业的以任务为中心的组织架构

三、以结果为中心的组织设计

案例分享：斯隆的贡献
1. 区域事业部制
1. 纵向结构设计
2. 横向责任划分
3. 产品事业部制
4. 外在多样性与发展路径
5. 内在统一性与管理协调

四、以关系为中心的组织设计

1. 狭义的平台与生态
1. 平台与生态的概念
2. 平台企业的三种战略选择
3. 从中间组织到中间市场
2. 泛化的平台与生态
1. 已经发生的现实
2. 超越组织管理的选择
案例分享：某企业的以关系为中心的组织架构

人才队伍建设的顶层设计思考

内容重点

从组织人才战略到关键人才打造
课堂
人才与战略思考的逻辑：人才战略、关键人才与商业目标
迈向未来的人才发展战略的三个关键词
对人才供应链三大工具的效果分析

人才队伍培养的落地策略

一、人才发展：人才后备的培养之路

步骤A、明确的发展路径
小组
讨论：传统的双通道有什么可以改进的？
步骤B、学习+实践的结合
步骤C、导师辅导机制（两类别、讨论）
步骤D、职能轮岗
步骤E、一线业务实践
步骤F、培训活动设计
步骤G、日常评估
步骤H、能力测评

二、五项要素：业务人才培养策略及经典实践

招数1：学习地图的建设思路
要素A、系统化（含企业实践）
绩效提升：能力弱项针对性学习
案例分享：XX学习地图建设
要素B、职涯化（含企业实践、学习地图建设思路）
招数2：通过微案例萃取组织经验
招数3：以关键业务场景培养业务人才
要素C、场景化（含企业实践）
案例分享：客服人员沉浸式教学项目设计方案及实施计划
小组

善用资源的人岗匹配

一、组织盘点和人才盘点的要义

组织盘点的原则与的内容
组织盘点的主要流程
人才盘点的管理流程
实施人岗匹配的行动
案例分享：某集团公司如何进行人岗匹配

二、如何做组织盘点

组织架构的关键三项作用
组织架构的演变历程
组织架构的设计原则
组织盘点的内容
组织架构合理性
组织KPI设置
岗位编制和KPI
管理岗位的管理幅度
组织氛围盘点
小组

三、人岗匹配：人才梯队盘点是基础

人才梯队盘点的关键步骤
关键岗位识别
设立评价标准
开展盘点
盘点结果应用
人才梯队盘点的标准设计
人才梯队盘点的风险和应对
开放式的优缺点
封闭式的优缺点
人才梯队盘点的具体操作

四、团队人员规划方法-WFP

人员队伍规划管理的全景图
如何做人才梯队需求分析
如何评估企业当前人才梯队现状
如何搭建人才供应链
工具模型：年度人力供应计划
工具模型：岗位空缺补充计划
工具模型：岗位编制表

识别洼地的人效提升

一、如何正确的理解人效管理

案例：该公司的人效管理项目为什么失败？
正确的理解人效管理
不能理解成裁员工具
不能理解成控本手段
不能理解成人力部门的事情
不能认为是一次运动
为企业家和管理人员导入正确人效理念的方法
人效管理的框架
如何正确的启动人效的项目

二、人效的计算逻辑

人力资源效能矩阵
理解生意逻辑
理解业务逻辑
理解人力逻辑
宽口径人效和窄口径人效的对比
案例分享：这样的销售业绩统计才合理

三、从商业模式的角度改善人效

商业模式对人效的影响
通过商业模式转型来改善人效
案例：某大型国企铁三角人效改善模式

四、从组织的角度改善人效

通过组织、架构改善人效的方法
通过流程改善人效的方法
通过资源共享、经验萃取等提升组织能力等方法改善人效
案例：某公司劳动力工时管理改善人效的

五、从人的角度改善人效

通过合理人才配置改善人效（人才流动和配置的四个有效场景）
通过优化人才结构来改善人效
通过优化激励机制，挖掘人才潜能来改善人效
案例：某高科技上市公司人才潜能激发的

适合对象

企业决策层、企业中高管，人力资源部等相关部门人员

课程定位与主要问题

目标能讲清，但落到责任、节奏和反馈时容易走样时，训练重点应放在判断标准和后续跟进方式上

核心收益

管理要求更清楚：组织架构设计的关键要素与流程，提升管理效率
学会关键岗位人才识别与培养的五步法，解决人才短缺问题
运用人效分析工具，精准定位并改善组织效能洼地
团队复盘有依据：实战案例学习，掌握人才梯队建设与匹配的落地策略

课程背景与交付信息

在快速变化和高度竞争的商业环境中，组织架构设计与人才队伍建设已成为企业持续发展的核心命题。无论是传统行业的转型挑战，还是新兴行业的迅猛扩张，组织的敏捷性和人才效能直接决定了企业的生存与发展。然而，许多企业在实际管理中常常陷入以下困境

(1) 组织效率低下：部门职责模糊，协作不畅，资源浪费严重，难以支撑战略目标的实现

(2) 人才供需失衡：关键岗位人才短缺，培养体系不健全，无法匹配业务快速发展的需求

课程时间

2天，12小时

授课方式

讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、视频解析

课程内容重点

01组织架构设计的基本概念和原则

02组织架构设计的流程和方法

03人才队伍建设的顶层设计思考

讲师介绍

苏毅

组织效能与数字化管理专家

18年世界500强及名企HR实战经验，专注组织变革、人才发展、战略落地及AI赋能管理。独创闭环方法论，助力企业构建高效能组织，累计服务客户50余家，培训学员逾5000人。可结合AI+人力资源方向补充授课视角，聚焦AI在招聘、绩效、培训等HR模块的应用

互联网科技制造业金融银行电力能源房地产消费品零售

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课程差异说明

本课程页面围绕《组织发展与人才战略：从设计到落地的高效路径》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企业决策层、企业中高管，人力资源部等相关部门人员。

学习这门课可以获得什么收益？

掌握组织架构设计的关键要素与流程，提升管理效率；学会关键岗位人才识别与培养的五步法，解决人才短缺问题。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、视频解析，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配