人力资源战略与人才培养

Q: 这门课适合哪些学员参加？

人力资源从业者、各级直线经理

课程大纲

人力资源规划战略--组织阈系统规划

一、人力资源管控模式选择与管控体系规划

垂直层面的额人力资源智能规划
规划成果：柔性管控系统与结果导向管控系统并行
2. 人力资源管控流程与制度
规划成果：华为独特的人力资源管控责权界面设置
人力资源智能建设规划
人力资源管理智能模块划分
规划思路：华为人力资源组织结构示意图分解
2. 精细管理职能与着手准备职能的规划
思考：如何迅速提升职能规划
战略性人力资源规划的组织与实施

人力资源的组织生态规划

一、第一组织规划--华为人力资源委员会

1. 让每一个人都可以发出声音
规划思想：减人、增效、加工资
华为特殊机制下培养轮值CEO
规划成果：华为铁三角模式与人力资源三支柱模式

二、第二组织规划--行政与业务关系分离

1. 让各部门HR都有归属感
规划成果：将HRBP人员设到一线
2. HR要做绿灯,也要做红灯
规程成果："蓝血十杰" 的数字化管理

人力资源发展战略--人才盘点与人才发展管理

一、人才盘点与任职资格构建

1. 任职资格与胜任力素质的区别与联系
2. 任职资格在人才管理中的重要作用
3. 任职资格构建的流程
4. 任职资格体系的认证
案例：华为的任职资格管理

二、人才盘点与关键岗位人才管理

1. 关键岗位人才的定义
2. 关键岗位人才管理的策略
3. 关键岗位人才管理的方法
4. 关键岗位的内部流动与保留机制
1. 关键岗位人才模型
2. 关键岗位人才管理流程
案例：华为的干部管理政策

人力资源人才倍出战略--人才梯队建设

一、员工职业生涯规划与IDP

1. 人才盘点与员工职业生涯目标设定
2. 员工职业发展通道设计
3. 员工职业发展计划的制定
案例：职业IDP发展计划

二、人才素质开发的内容

1. 人才素质开发的内容
2. 人才素质培养的方法
案例：华为的干部素质提升的青训班、FLMP、高研班

三、将军与士兵的绩效管理

1. 人才盘点与绩效差距分析
2. 绩效目标制定与分解
3. 绩效计划制定与实施
4. 绩效面谈与辅导技巧
案例：员工绩效结果不好该如何设置考核指标

适合对象

人力资源从业者、各级直线经理

课程定位与主要问题

培训负责人、企业内训师、业务导师、HRBP和部门管理者已有明确任务时，可借这门课把内容结构、互动设计、试讲反馈和课后转化拆成分工和检查点

核心收益

理解人力资源战略与人才培养的核心背景、关键逻辑和应用场景
课堂设计更具体：课程涉及的主要方法、工具和实务操作要点
结合案例形成可用于企业培训和业务落地的行动思路
结合典型案例形成可复制的业务改进和落地执行方案

课程背景与交付信息

在这个VUCA时代，每一个行业都会出现全新的参与者，每一个原有的对手都在变，每一个企业都在经历转型和创新。我们经历着最坏的时代也是最好的时代，存活下来的肯定是好的企业，转变战略思维是核心策略。VUCA时代的战略思维是什么？企业如何能顺利的落地发展战略、实现公司经营目标，管理者如何避免那种面对战略实施遇到困境不知从何入手的窘境，是本课程设立的指导思想，而在人力字眼战略思维课题中，最重要的是找到适合企业的战略指导思想以及引发的一系列思考

课程时间

1天，6小时

授课方式

讲师讲授、案例分析、讨论分享

课程内容重点

01人力资源规划战略——组织阈系统规划

02人力资源的组织生态规划

03人力资源发展战略——人才盘点与人才发展管理

04人力资源人才倍出战略——人才梯队建设

讲师介绍

韩冬

组织效能提升与人力资源体系建设专家

曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务。可结合人力资源体系实战方向补充授课视角，聚焦三支柱、HRBP、绩效薪酬、招聘面试

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课程差异说明

本课程页面围绕《人力资源战略与人才培养》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

人力资源从业者、各级直线经理。

学习这门课可以获得什么收益？

理解人力资源战略与人才培养的核心背景、关键逻辑和应用场景。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按1天，6小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲师讲授+案例分析+讨论分享，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配