“十五五”开局：如何通过组织变革承接新战略

Q: 课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、小组讨论 课程框架，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

课程大纲

战略解码与组织体检：从模糊定性到数据定量

一、承接新战略的组织准备度分析

1. 将十五五宏观要求翻译为内部语言
(1) 把全员劳动生产率设定为编制审批的一票否决线
(2) 死磕核心业务的人力投入产出比数据
(3) 拆解出新质生产力到底需要哪些具体的关键能力
(4) 明确哪些岗位必须被AI替代并制定时间表
2. 识别阻碍战略落地的组织断点
(1) 在业务流程图上圈出决策最慢的那个拥堵点
(2) 把跨部门协作中没人管的真空地带找出来
(3) 列出一张阻碍业务创新的旧制度负面清单

二、组织效能的深度盘点与诊断

1. 穿透组织架构的虚胖程度
(1) 抓出那些汇报层级超过4层的冗余节点
(2) 统计那些不开会就没法工作的协调型岗位成本
(3) 识别职能部门里那些只做表不产出的低效劳动
(4) 测算管理幅度过窄导致的人力损耗
(5) 清查挂靠在项目上长期闲置的伪骨干人员
2. 关键岗位人才资产的真实质量
(1) 建立一份只看业绩不看资历的人才白名单
(2) 甄别出能力老化且正在阻碍业务的老员工
(3) 锁定那几个能打硬仗的变革种子选手

三、变革切入点与政治地形图绘制

1. 寻找变革阻力最小的突破口
(1) 优先拿业绩痛感最强的部门开刀
(2) 千万别碰核心现金流业务去搞实验
(3) 利用新业务单元建立特区做大增量
2. 利益相关者与隐形规则的摸排
(1) 测算变革对核心高管权力的实际影响范围
(2) 搞清楚企业内部那些非正式的圈子文化
(3) 提前预判谁会在决策会上投反对票
演练：组织效能到底怎么样？现场诊断自己企业的三个最致命病灶

组织架构重塑：打破深井与内耗

一、消除部门墙的物理与化学手段

1. 推动职能部门的集约化整合
(1) 把碎片化的行政后勤类部门全部合并
(2) 推行一岗多能杜绝一人一坑的闲置
(3) 强制把相关部门拉到一个大开间办公
(4) 建立首问负责制谁接单谁就得管到底
2. 构建内部市场化的服务结算关系
(1) 像签合同一样签署内部服务水平协议
(2) 给下游部门评价上游服务质量的权力
(3) 亲兄弟明算账实施内部服务有偿结算
3. 跨部门协作流程的强制打通

二、矩阵式管理中的权责重构

1. 赋予项目经理（PM）真实的实权
(1) 项目经理可以在全公司范围内自由选人
(2) 明确项目经理拥有至少50%的绩效打分权
(3) 项目奖金包直接发给项目经理分配
(4) 设立项目里程碑一旦延误自动触发熔断
2. 解决双线汇报中的指挥混乱
(1) 白纸黑字写清楚实线与虚线的权力边界
(2) 确立业务优先于职能的最高仲裁原则
(3) 强制双线领导定期坐下来对齐目标
(4) 规定当指令冲突时以听谁的为准

三、打造敏捷作战单元与后台支撑

1. 一线作战单元的授权与激活
(1) 把经营决策权直接下放给听到炮火的班组长
(2) 建立按周进行的业务复盘与纠偏会
(3) 用大屏看板让任务进度实时透明化
2. 大中台能力的标准化建设
(1) 将通用能力封装成菜单让一线点菜
(2) 明确中台对一线的响应必须在几小时内
(3) 建立一线对中台不满意的差评投诉通道
演练：跨部门协作吐槽大会与契约签订业务部门与职能部门互换角色，列出对方最让自己头疼的三个行为，然后现场谈判，签署一份互惠互利的《内部协作服务确认书》

机制激活与三项制度改革：分钱与换血

一、干部能上能下：动真格的任期制

1. 推行刚性的任期制契约化管理
(1) 全员起立重新签订三年期的聘任协议
(2) 设定必须完成的几个年度关键经营指标
(3) 明确写上完不成目标就自动解聘
(4) 干部落聘后坚决易岗易薪不保留待遇
2. 竞聘上岗的标准化操作程序
(1) 发布公告时不设萝卜坑条件敞开选人
(2) 找外部专家当评委把人情分降到最低
(3) 现场亮分并全程录像确保经得起查
3. 管理岗位的常态化退出机制

二、收入能增能减：打破大锅饭逻辑

1. 建立以利润为中心的薪酬总包
(1) 工资总额必须跟着利润增幅动态调整
(2) 切出一块超额利润专门发激励奖金
(3) 把浮动薪酬占比大幅提升到四成以上
2. 差异化分配的实操落地技术
(1) 让金牌员工的收入数倍于平庸管理者
(2) 拿出现金即时奖励技术攻关成果
(3) 扣减亏损团队的绩效让他们感到痛
(4) 给核心骨干分红绑定长期利益
3. 福利津贴的货币化与净化

三、员工能进能出：构建合法退出通道

1. 市场化用工与不胜任退出
(1) 试用期不合格的人坚决立刻终止
(2) 把不能胜任工作的证据链做扎实
(3) 对末位员工实施强制辅导和培训
(4) 制定好协商解除劳动合同的补偿方案
2. 盘活内部人才市场的流动机制
(1) 鼓励职能冗余人员去业务一线转岗
(2) 建立内部人才竞聘流动的公开平台
(3) 锁定停薪留职等分流渠道的操作口径

变革护航与风险控制：稳住人心与底线

一、变革过程中的利益相关者管理

1. 精准识别并管理三类关键人群
(1) 给资源给荣誉把同盟军树立起来
(2) 用小胜仗的成果把观望派拉过来
(3) 坚决把阻碍变革的人调离关键岗位
2. 全员宣贯与思想共识的达成
(1) 把变革文件翻译成大家听得懂的大白话
(2) 利用班前会反复讲直到所有人都能复述
(3) 挖掘内部因变革受益的真人真事

二、风险防控与合规操作底线

1. 确保变革程序的合法合规性
(1) 严格履行职代会审议表决程序不能省
(2) 提前算好人员安置成本和法律风险
(3) 保留全过程沟通记录和签字文件
2. 特殊群体的安置与舆情应对
(1) 依法保护三期女工等特殊群体的权益
(2) 设立高管信访接待日疏导员工情绪
(3) 制定好突发群体性事件的应急预案

三、变革成果的制度化与持续迭代

1. 建立自我进化的长效机制
(1) 将成功变革经验写入公司基本法
(2) 及时清理那些与新流程冲突的旧制度
(3) 把变革执行力纳入管理者的年度考核
2. 组织能力的知识沉淀与复盘
(1) 萃取变革过程中的最佳实践案例
(2) 定期开展组织效能回头看复盘会
(3) 依据业务环境微调组织架构设置
演练：变革沟通攻心战，变革发布后，面对一位情绪激动、影响力大的老资格员工的质疑如何运用共情-说理-给路的三段式沟通法化解阻力

适合对象

央企、国企各管理者

课程定位与主要问题

管理干部培养、团队执行力提升或绩效沟通训练中，参训团队可以先看清问题所在，再设计可执行动作

核心收益

管理要求更清楚：目标要求、责任分工和过程反馈，减少只听概念、不知道怎么用的落差
围绕战略解码与组织体检：从模糊定性到数…校准目标和边界，明确课堂重点动作
通过组织架构重塑：打破深井与内耗安排练习，检查方法、工具和流程是否可用

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沉淀变革护航与风险控制：稳住人心与底线相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题

课程背景与交付信息

十五五即将开局，传统的规模红利已彻底终结，企业正式进入存量搏杀时代。国家反复强调的新质生产力，翻译到企业内部就是一道生死命题：必须从依靠人海战术转向依靠组织效能。现在的HR和管理者，不再是维持日常运转的管家，而必须是敢于操刀去肥增肌、重构利益格局的外科医生。然而，在承接新战略的变革关口，大多数操盘手正深陷于不敢动、不会动、动不了的焦虑之中

(1) 战略口号喊得震天响，但组织架构臃肿、流程僵化，根本接不住新业务

(2) 部门墙厚得像碉堡，跨部门协作全是内耗，推诿扯皮甚至互设路障

课程时间

1天，6小时

授课方式

讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、小组讨论课程框架

课程内容重点

01战略解码与组织体检：从模糊定性到数据定量

02组织架构重塑：打破深井与内耗

03变革护航与风险控制：稳住人心与底线

讲师介绍

苏毅

组织效能与数字化管理专家

18年世界500强及名企HR实战经验，专注组织变革、人才发展、战略落地及AI赋能管理。独创闭环方法论，助力企业构建高效能组织，累计服务客户50余家，培训学员逾5000人

互联网科技制造业金融银行电力能源房地产消费品零售

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课程差异说明

本课程页面围绕《“十五五”开局：如何通过组织变革承接新战略》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

央企、国企各管理者。

学习这门课可以获得什么收益？

明确目标要求、责任分工和过程反馈，减少只听概念、不知道怎么用的落差；围绕战略解码与组织体检：从模糊定性到数…校准目标和边界，明确课堂重点动作。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按1天，6小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、小组讨论课程框架，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配