战略规划与决策｜企业内训课程

Q: 这门课适合哪些学员参加？

企业中高层管理者、战略管理人员

课程大纲

课程总览

内容重点

破冰：做好业务的经营思维是什么

基石——经营的核心是提升组织核心竞争力，有钱≠有能力

一、战略核心理念

二、五个战略核心流派（明茨伯格5PS）

1. 观念学派（代表动物：狼）
2. 定位学派（代表动物：牛）
案例分享：四大经典名著如何关联性定位
3. 权利学派（代表动物：狮子）
案例分享：某国有设计院战略定位失败
4. 计划学派（代表动物：松鼠）
5. 模式学派（代表动物：猴子）
案例分享：四大名著的定位

三、商业模式五重境界

1. 苦力
2. 产品
3. 品牌
4. 技术
5. 思想
分享：品牌的力量及盈利能力

洞察——运用五看及SWOT方法论，输出战略机会点，明确战略方向

一、看行业

1. 价值转移趋势分析
1. 客户需求的变化
案例：华为手机业务-余承东
2. 法律法规的变化
案例：环保新规-盒马和山姆
3. 经济快速增长的区域和行业
案例：肥田和薄田
4. 技术创新
案例：从柯达到尼康到智能手机-跨界打劫
5. 利润模式的创新

二、看市场

1. 市场交易地图
第一、客户的需求是什么
第二、客户的采购逻辑
第三、谁来购买
第四、谁决定购买
第五、购买的主要决策因素是什么
2. 细分市场和目标细分市场如
1. 产品细分
2. 销售渠道细分

三、看客户

1. 客户需求分析
2. 客户购买行为分析，以手机为例
案例：小米、华为、苹果客户行为差异

四、看竞争-分析竞争对手弱点及战略控制点

1. 利润
2. 市场份额
3. 趋势
4. 未来产品规划
5. 客户关系
6. 价格
7. 组织结构等等

五、看自己-商业模式地图-比较竞争优势

1. 企业商业模型画布
2. 企业经营状况分析
3. 内部运营能力分析
分享：瑞幸商业模式地图

六、经营分析-SWOT明确战略方向及核心行动

1. 经营方向
2. 经营策略
3. 核心举措
案例：华为的CBG战略洞察
咨询案例：某汽车公司SWOT分析

七、通过SPAN图，明确业务状态及发展方向

分享：华为的业务要求-70%明星
问题
明星
搜狗
金牛

规划——战略三层面、定位方法论、商战模式及两链延伸及管理原则

一、战略面临的四大挑战

挑战一：自由竞争
挑战二：经营风险
挑战三：行业本质
挑战四：国际化
案例分享：劣币驱逐良币
案例分享：TCL国际化

二、战略的三大层面

1. 集团战略
2. 业务战略
3. 职能战略
分享：华源集团战略
分享：本田的三维度公司战略
分享：三大基本竞争战略-低成本、差异化、聚焦

三、七种竞争性定位

1. 产品特性定位
2. 属性和利益定位
3. 价格与价值定位
4. 竞争者定位
5. 使用者定位
6. 使用和应用定位
7. 品类定位
分享：两个休闲之都
分享：抢占客户心智-飞扬之争

四、五种商战模式

1. 领先战
2. 进攻战
3. 侧翼战
4. 游击战
5. 抢先战
咨询方法论：战略规划二十一步法-资源论、竞争论、业务论

五、战略管理八大原则（欧洲）

原则一：集中力量
原则二：找准焦点
原则三：寻求简单
原则四：重强避弱
原则五：无形资产
原则六：客户导向
原则七：时间原理
原则八：实验原理

发展——价值链转型升级和产业链延伸决策，选择大于努力

一、价值链定位-价值链重新布局，获取比较竞争优势

优化价值链-创造新价值
分享：DELL
创新价值链
分享：C2M
高效价值链
分享：华为、汇源IPD、吉利ISC的突破
掌控价值链-成为链主
分享：耐克
转换价值链
分享：台积电、海亮、青山

二、战略突围-产业链定位-一体化战略

1. 一体化——前向、后向、横向
2. 加强型——市场渗透、市场开发、新品开发
3. 多元化——同心多元、无关多元、横向多元
4. 防御型——合资、收缩、剥离、清算、组合
问：一体化的战略意图是什么？获得所有权、控制权、使用权
建立优势
进入高端
成为链主
锁住核心
尝试进入

三、战略突围-密集型业务发展

新产品新市场
新产品老市场
老产品新市场
老产品老市场
分享：防御型战略

四、数字化转型的特征与影响力

1. 数字驱动
2. 科技能力大爆炸
案例-跨界打劫如：微信，美团O2O、滴滴
案例：阿里的数字化业务模型
结束语：做企业是马拉松，不是百米-坚持的力量

适合对象

企业中高层管理者、战略管理人员

课程定位与主要问题

团队能力提升、专项内训或业务问题共创工作坊需要的不只是方法介绍，还要处理现场动作不稳定的问题

核心收益

判断标准更清楚：战略核心流派及重要管理思想
课堂动作更具体：市场洞察方法论及机会点识别
工具方法能复用：战略规划的核心思想及方法论
课后跟进有依据：价值链及产业链延伸发展价值

课程背景与交付信息

战略是取舍的艺术，企业有所为有所不为，战略经营的目标不仅仅是利润或规模，而是能否提升组织及业务核心竞争能力，形成防火墙，是赢得竞争的核心，华为任正非说：企业不应该在非战略机会点上浪费竞争资源，优秀的领导者善于洞察机会，率领团队聚焦机会，饱和攻击，力出一孔；在实战中，不同业务生命周期的战略挑战是不同的，创业期为生存而战、成长期为领先而战，成熟期为破局而战，鼎盛期为二次曲线而战，提升战略定力，因时而变，与时俱进，相信一定会在细分市场中拥有一席之地

课程时间

2天，6小时

授课方式

（灵活高效，愉悦吸收）

课程内容重点

01洞察——运用五看及SWOT方法论，输出战略机会点，明确战略方向

02破冰：做好业务的经营思维是什么

03战略核心理念

04五个战略核心流派（明茨伯格5PS）

05观念学派（代表动物：狼）

讲师介绍

丁晓剑

国企治理与市场化改革专家

国企治理与市场化改革专家。上海交通大学特聘教授，20年国企管理咨询实战经验。专注国企治理与市场化改革、战略规划及组织效能提升，累计授课超13万人次，服务50+国企改革项目

政府国企金融银行石油石化电力能源制造业通信

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课程差异说明

本课程页面围绕《战略规划与决策》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企业中高层管理者、战略管理人员。

学习这门课可以获得什么收益？

掌握战略核心流派及重要管理思想；掌握市场洞察方法论及机会点识别。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，6小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用（灵活高效，愉悦吸收），强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配

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