人才发展与人才培养计划
一、企业的人力效能隐性现状
- 1. 66%的企业骨干的工作潜能是如何被掩盖的
- 2. 如何设计一个员工物质欲望不断满足的人力规则
二、企业人才梯队建设的思路和方法
- 1. 企业人才梯队建设的具体思路
- 2. 如何设计企业良好的晋升机制
- 3. 企业人才梯队建设的具体方法
- 4. 后备人才梯队的快速成
战略解码与人才梯队
战略解码到部门组织目标与目标/任务达成的行动计划设定被放在同一组任务里，方便参训团队对照自己的场景调整做法
授课讲师：
韩冬 · 组织效能提升与人力资源体系建设专家
课程大纲
人次梯队建设的依据是什么
一、依据于核心业务流程步骤实现的职位梳理
- 1. 以工作步骤为核心的职责输出
- 2. 以满足工作职责为目的的能力素质输出
- 3. 企业胜任力词库的定义与行为表现划分
二、职位（族）序列设计实现岗位职责与能力要求
- 1. 职位体系设置
- 2. 资格级别设计
- 3. 职位族序列图
三、职位通道设计实现培养梯队的依据
- 1. 总专业序列职位通道设计图
- 2. 各专业序列职位管理通道设计图
通过岗位所需的能力要求建立人才梯队培养
一、任职资格标准设计---能力模型+标准定义
- 1. 专业任职资格的技能+素质雷达图
- 2. 干部任职资格的技能+素质雷达图
二、提取关键工作项作为晋升阶梯
- 1. 进行专业技能及素质能力调查
- 2. 选择关键工作项的专业技能及素质能力
- 3. 定义关键工作项的成功行为
适合对象
中高层管理者、各部门负责人等 课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等
课程定位与主要问题
内训师培养、课程开发或组织经验复制项目场景下，参训团队需要确认对象、任务边界和课后跟进节奏
核心收益
- 经验拆解更清楚：建立人才发展通道的方法，制定员工培养与发展计划
- 课堂设计更具体：各级管理者在人才梯队建设中的责任和义
- 使管理团队的人才梯队建设能力与技巧得到全面的提升
- 内部复制有抓手：战略解码与人才梯队的业务目标、适用场景和关键问题
课程背景与交付信息
我国已经进入了人才是企业发展核动力的阶段，企业对于人才的保有量的多少将成为未来优秀企业的最终实力。目前一些企业对于人力资源管理的概念还停留在传统选用育留阶段，而有前瞻性的企业已经把人才经营作为战略核心地位。企业必须帮助各级员工和管理者明晰自己的身份角色，清楚自己的责任义务；同时企业还应不断努力提升和完善人才的梯队建设，以适应事业的发展变化，从而为企业的战略目标做出贡献。 本课程帮助企业管理者建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才…
课程时间
0.5天
授课方式
教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等
课程内容重点
01战略解码到部门组织目标
02目标/任务达成的行动计划设定
03人才发展与人才培养计划
04人次梯队建设的依据是什么
讲师介绍
韩冬
组织效能提升与人力资源体系建设专家
曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务
查看讲师主页课程差异说明
本课程页面围绕《战略解码与人才梯队》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 3 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
适合中高层管理者、各部门负责人等 课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等等需要系统提升相关能力的人群
学习这门课可以获得什么收益？
掌握建立人才发展通道的方法制定员工培养与发展计划，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地
课程通常安排多长时间？
当前样板提取的课程时间为：0.5天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整
课程采用什么授课方式？
课程主要采用教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
