适合对象

国企中高层管理者、部门负责人、核心骨干、人力资源合作伙伴（HRBP）

课程定位与主要问题

课程设计、经验萃取、课堂呈现和学员转化需要落到岗位动作，训练会围绕关键问题完成一轮方法校准

核心收益

对齐目标要求、责任分工和过程反馈，先把训练目标落到真实工作场景
围绕战略同频——绩效管理的顶层设计与目…明确判断口径和处理优先级
用指标精炼——绩效指标设计与计划共创…安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
带走过程追踪——高效复盘与结构化反馈（…相关的复盘问题和跟进清单

课程背景与交付信息

在国企深化改革、提质增效和推动高质量发展的宏观背景下，传统的人事考核模式已难以适应新时代的要求。国企中层管理者作为承上启下的核心力量，不仅是业务的执行者，更是组织战略落地、团队效能提升、人才梯队培养的关键驱动者。然而，许多管理者在绩效管理实践中依然面临诸多困境：战略目标如何有效传导至一线？绩效指标如何设定才能兼顾刚性与柔性，避免一刀切或走过场？绩效沟通如何从下达任务转变为激发赋能？绩效结果如何真正应用于人才发展而非简单的奖惩工具？

本课程专为国企中层管理干部量身定制，彻底抛弃空泛理论，将绩效管理视为一套完整的经营管理系统。课程以战略-目标-计划-辅导-评估-发展的全生命周期为主线，通过四天沉浸式学习，为您交付一套标准化的、可复制的绩效管理作战地图与工具箱。我们将帮助您完成从任务监督者到绩效赋能者的角色转变，将绩效管理打造为驱动部门业务增长、激活团队内生动力的核心引擎

课程时间

4天

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程工具

战略澄清与解码画布 BSC四维平衡计分卡 PDCA-SWOT综合分析表 KPI指标设计与分解九步法模板 KPT/4F高效复盘工具卡 BEST结构化反馈模型卡 GROW教练式对话路线图技能-意愿四象限辅导策略卡员工绩效改进计划（PIP）表绩效面谈九步法流程图

课程内容重点

01战略同频——绩效管理的顶层设计与目标确立（第一天上午）

02指标精炼——绩效指标设计与计划共创（第一天下午）

03过程追踪——高效复盘与结构化反馈（第二天上午）

04教练激发——激发潜能的教练式领导力（第二天下午）

05评估准备——绩效评估的面谈设计与预案（第三天上午）

06—高难度绩效面谈情景模拟（第三天下午）

课程大纲

第一部分：战略同频—绩效管理的顶层设计与目标确立（第一天上午）

一、校准罗盘：破除国企绩效管理常见误区

诊断先行：绩效管理常见病症自查与研讨

二、以终为始：从公司战略到部门目标的精准解码

理解战略的三个层次：公司级、业务级、职能级
解码实战：将公司年度工作报告转化为部门战略地图

三、平衡之道：构建四维一体的部门目标体系（BSC）

BSC的底层逻辑：平衡财务与非财务、短期与长期、内部与外部
工具应用：绘制本部门的BSC四维平衡计分卡

第二部分：指标精炼—绩效指标设计与计划共创（第一天下午）

一、抓手明确：从目标到关键绩效指标（KPI）

指标的分类：结果指标（KRI）与绩效指标（KPI）的区分
指标设计的SMART原则精讲

二、精准定义：KPI指标设计与分解九步法

工具实操：为本部门一个核心目标设计一套完整的KPI指标

三、上下同欲：化被动接受为主动承诺的计划共创

从目标到行动：OGSM计划分解法
演练：引导团队完成一份绩效行动计划七步落地表

第三部分：过程追踪—高效复盘与结构化反馈（第二天上午）

一、复盘赋能：把过程问题转化为成长机会

个人复盘
工具：KPT三步法（1） K (Keep)：回顾做的好的，固化为经验（2） P (Problem)：分析遇到的问题，深挖根源（3） T (Try)：基于以上，下一步尝试的新方法
团队复盘
工具：4F四步引导法（1） Factual (事实回顾)：发生了什么（2） Feelings (感受分享)：大家感受如何（3） Findings (发现洞察)：我们学到了什么（4）…
复盘
演练：针对一个已完成的项目，带领小组进行一次4F复盘

二、精准反馈：对事不对人的BEST反馈手术刀

为何反馈如此之难：心理学原理剖析
对话
演练：针对员工开会迟到、报告质量差等场景进行BEST反馈演练

三、辅导记录：让过程管理有迹可循

绩效辅导记录的重要性：既是备忘，也是证据
如何进行有效的绩效辅导记录
辅导记录表的设计与应用

第四部分：教练激发—激发潜能的教练式领导力（第二天下午）

一、角色转换：从管理者到教练

管理、指导、教练的核心区别
教练式领导的三个核心信念
教练式沟通的基本原则：倾听、提问、区分、回应

二、核心技术：激发自主性的GROW教练式对话

GROW提问技巧：强有力问题的特征
场景模拟：运用GROW模型，与一位工作遇到瓶颈的员工进行一次发展对话

三、因材施教：四类员工的差异化辅导策略

诊断
工具：技能-意愿四象限矩阵
案例研讨：如何管理团队里不求有功但求无过的老法师？

第五部分：评估准备—绩效评估的面谈设计与预案（第三天上午）

一、评估原则：确保公平公正的基石

二、精心策划：绩效面谈前的万全准备

三、标准流程：绩效面谈九步法SOP

面谈前的准备
营造融洽氛围
员工优先自评
上级据实评价
讨论绩效表现，达成共识
共同制定改进计划
重申下阶段目标
讨论需要的支持
记录签字确认

第六部分：实战演练—高难度绩效面谈情景模拟（第三天下午）

一、演练导入：分组抽取面谈剧本卡

剧本一：与绩效优秀的明星员工谈发展
剧本二：与绩效中等的老黄牛谈提升
剧本三：与绩效不达标的潜力股谈改进（PIP启动）
剧本四：与绩效结果不满、情绪激动的员工谈申诉

二、分组演练与观察

每组进行角色扮演（管理者、员工、观察员）
观察员依据绩效面谈评估表进行记录
限时完成面谈模拟

三、复盘与精进

各组分享演练过程中的挑战与心得
观察员反馈观察要点
讲师针对性点评，并给出优化建议

第七部分：结果应用—绩效结果的闭环管理与激励（第四天上午）

一、结果定性与强制分布

绩效等级的划分与定义
强制分布的利弊分析与在国企中的应用智慧
如何处理评价一致性问题

二、绩效结果的六大应用

与薪酬激励挂钩：奖金、调薪的依据
与培训发展挂钩：识别能力短板，制定培训计划
与岗位调整挂钩：晋升、轮岗、降级的依据
与人才盘点挂钩：识别高潜人才与待发展人才
与评优评先挂钩：树立绩效标杆
与劳动关系调整挂钩：不胜任解除的法律依据

三、新生代员工的心激励

绩效四心激活模型：崇敬、感动、积极、升华之心
新生代六感激励模型：安全感、存在感、参与感、归属感、成就感、荣耀感
讨论：如何在本部门落地非物质激励举措

第八部分：体系升华—从绩效管理到组织能力提升（第四天下午）

一、向上沟通：与上级进行高效的绩效对话

会前准备：数据、复盘与诉求
会中沟通：主动汇报，开放心态，聚焦未来
会后跟进：邮件纪要，闭环反馈

二、建立部门内部的绩效文化

从要我做到我要做的文化氛围营造
管理者如何以身作则，言传身教
建立常态化的认可与反馈机制

三、总结复盘与行动转化

课程核心知识点回顾与小组分享呈现
制定个人行动计划

讲师介绍

杨文浩

人力资本效能与极简绩效管理专家

杨文浩，人力资源管理咨询专家，极简绩效TM版权课程原创导师。拥有22年管理及咨询经验，累计授课2500余场次。专注人力资本效能、极简绩效及AI赋能HR转型，服务政府国企、金融银行等多个行业，致力于帮助企业构建高效能组织与人才体系

政府国企金融银行通信制造业互联网科技电力能源

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课程差异说明

本课程页面围绕《赋能型绩效管理：从战略解码到团队赋能的全周期实战》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

赋能型绩效管理：从战略解码到团队赋能的全周期实战