战略管理：企业战略设计与管理

课程大纲

企业战略设计与管理

迈克尔波特
定位
取舍
配称
影响企业发展战略的重要因素
企业历史沿革描述
我是谁
从哪来
到哪去
企业战略的命题
我在哪
要去哪
怎么去

战略分析

企业外部影响因素
宏观环境
行业状况
威胁
机会
行业成功要素
企业内部影响因素
相关资源
综合能力
优势
劣势
核心竞争优势
战略发展方向评价管理

战略设计总体框架

战略分析体系
可能性：外部环境
可行性：内部环境
意愿性：企业家&团队
战略设计体系
战略定位
商业模式
核心能力
发展策略
战略保障
战略实施体系
战略分解
动作执行
绩效评估
战略定位
特劳特定位理论
ECIRM 战略模型
波特竞争五力模型
通用业务发展模型

企业的战略选择

基于市场
直销终端
自建渠道
外协渠道
基于技术
基础研发
工艺改进
产品线规划
基于供应链
采购
生产
仓储
物流

资源配置：基于发展方向、目标与现实差距配置资源

市场
销售模式设计
市场竞争策略
技术
技术研发方向
产品战略规划
产品定价策略
供应链
采购、生产、仓储、物流优化方向

如何解决战略执行？（含业务选择与组合）

目标分解（含达成路径、举措、资源能力需求）
产业分析 SMART 模型
产融互动
战略导向的管理
华为 BLM模型
战略如何实施？--搭建系统的战略执行体系
战略推演的预算编制
战略执行的计划编制
计划执行的目标制定
目标执行的指标制定
关键成功要素的设计
关键绩效指标的设计
案例：华为的关键成功因素与关键绩效指标
小组讨论：设计符合本单位的关键成功因素与关键绩效指标
指标考核的激励制定
激励原则
激励工具
小组讨论：适合企业的激励工具？

如何进行战略执行的监督与评价

战略绩效评价步骤
明确公司战略和发展目标
找出实现目标的关键成功因素
设计恰当的绩效指标体系
对绩效评价制度进行修改、完善
战略绩效评价方法
基于财务的战略绩效评价方法
以战略过程为中心的平衡记分卡
案例：XX企业平衡计分法

战略调整及改善

如何调整？
组织调整
流程优化
制度改善
工具：PDCA
小组讨论：本单位如何改善？

职能分解战略保障

治理决策
组织管控
绩效战略
财务核算
企业文化
信息化

适合对象

企业高管、部门负责人

课程定位与主要问题

围绕战略设计、外部与内部分析、资源配置和战略执行，学习目标分解、预算计划、绩效指标、监督评价及持续改进的方法

课程适配与选型边界

结合参训岗位、课程内容和相邻课程区别判断是否适合当前需求

适合对象

企业高管、部门负责人

讨论内容

从战略定位与选择连接资源、目标、预算和绩效指标，结合关键成功因素及指标讨论，再比较激励原则与工具，分析监督评价和持续改进

课程区别

本课聚焦企业战略设计与执行管理，衔接目标、指标、激励及监督改进，不是上市公司市值规划或单纯竞争战略理论介绍

使用边界

战略模型和激励工具须结合真实岗位、企业资源与实施条件选择，案例和课堂讨论不构成统一方案、收益保证或法定绩效要求

核心收益

运用内外部分析梳理战略定位与选择
连接资源配置、目标分解和绩效指标
学习战略监督评价、调整与职能保障
比较激励原则和工具，讨论与本单位匹配的激励安排

课程背景与交付信息

课程结合《战略管理：企业战略设计与管理》的实际业务场景展开，帮助学员梳理当前背景、关键问题与后续落地动作。

课程时间

1天

授课方式

依据原稿大纲开展主题讲解，结合原稿中的案例、问题或分析框架组织课堂研讨

课程内容重点

01企业战略设计与管理

02战略分析

03战略设计总体框架

04企业的战略选择

05资源配置：基于发展方向、目标与现实差距配置资源

06如何解决战略执行？（含业务选择与组合）

07如何进行战略执行的监督与评价

08战略调整及改善

09职能分解战略保障

讲师介绍

刘光耀

上市公司执行董事

上市公司执行董事，20余年公司治理与资本运作实战经验。专注企业IPO、并购重组及国企混改，服务多家500强企业与央企集团，具备深厚的资本路径规划与治理优化能力，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论

金融银行水电能源通信行业汽车交通食品饮料科技创新

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课程差异说明

本课聚焦企业战略设计与执行管理，衔接目标、指标、激励及监督改进，不是上市公司市值规划或单纯竞争战略理论介绍

课程常见问题