战略落地工作坊：从愿景到行动

战略落地工作坊：从愿景到行动适合带着现有问题进入课堂，通过描绘愿景——我们究竟要去哪里把做法和跟进节奏校准清楚

2-3天 战略规划
授课讲师： 杨智凯 · 战略组织效能专家
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课程大纲

课程总览

一、研讨会前交流：集体调研——你的企业战略执行遇到了哪些问题？
  • 1. 目标不清晰——团队不知道要往哪走
  • 2. 缺乏对齐——各部门各自为政
  • 3. 资源错配——把资源投在了非关键处
  • 4. 跟进缺失——目标定了就没人管
  • 5. 激励错位——考核与战略方向不一致
  • 6. 文化阻力——组织惯性阻碍变革
  • 7. 员工士气——员工对工作意义的模糊
二、案例导入：一个经典隐喻引发的思考
  • 小组
  • 讨论：你的企业更像蜜蜂还是苍蝇？为什么？
三、核心概念引入
  • 1. 战略黑箱vs透明流程
  • 2. 战略领导力公式
  • 战略布达内容制作

会议的目的回顾与V2A总览

一、本次工作坊的核心目的
  • 不是学习理论，而是产出本企业/本事业部的战略落地行动方案
  • 共识：我们到底要去哪里？怎么去？谁去？何时到？
二、V2A的要点（VisiontoAction）
  • V2A=愿景→策略性目标→行动
  • 这是从想到做的转化器，也是本次工作坊的主线流程
三、战略规划前的准备
  • 心态准备：开放、务实、敢于暴露真问题
  • 数据准备：过往经营数据、市场洞察材料、竞争对手信息
  • 团队准备：高管必须全程参与，建议CEO亲自带队

描绘愿景——我们究竟要去哪里？

一、分享愿景与使命
  • 每个小组用一句话描述：3-5年后，我们成功的样子是什么？
  • 工具：封面故事法——假设三年后《央视报道》为你的企业做了一期封面报道，标题是什么？内容写什么？
二、策略性目标设定
  • 由CEO布达公司策略性目标（选项一）
  • 由讲师引导，通过ORID集体共识法讨论公司策略性目标（选项二）
  • 现场由愿景中提炼出3-5个策略性目标（定性、长期、方向性）（选项三）
  • 原则：少即是多。太多目标等于没有目标
三、战略扫描——穿透现象看本质（仅适用于要寻找战略增长点的企业）
  • 战略扫描模型
  • 核心心法
  • 洞察不是简单的信息收集，而是要穿透数据看到本质
四、SWOT分析（公司竞争策略讨论）与BCG矩阵（公司产品策略讨论）
  • SWOT分析：共识优势、劣势、机会、威胁（用于团队对齐认知）
  • BCG矩阵：评估各业务单元——明星、金牛、问题、瘦狗，决定资源分配方向
五、产品/渠道/形象定位
  • 根据企业类型，选择对应的定位
  • 生产型企业→产品定位
  • 销售型企业→渠道定位
  • 品牌型企业→形象定位

战略取四定——从指标到目标

一、设定关键指标
  • 原则：你不能描述的，就无法衡量；你衡量什么，就得到什么
  • 工具：平衡计分卡（BSC）四大层面——财务、客户、内部流程、学习与成长
  • 因果链推演：员工成长→流程优化→客户满意→财务增长，这条链条不能断
二、战略地图——化无形资产为有形成果
  • 什么是战略地图：将战略用可视化的因果关系图呈现出来
  • 现场实操：全息ROI指标大图绘制与定岗（可选）
三、障碍识别与排除
  • 识别：在实现战略目标的过程中，最大的3个障碍是什么？
  • 排除：针对每个障碍，提出至少2个排除思路
  • 工具一：冰山分析——表层障碍vs深层根因
  • 工具二：CTC鱼骨图分析——寻找替代流程，并删除空转行为
  • 工具三：ORID共识法

战略看五事·道天地将法（战略思考的落地平台，战略五事与绩效管理的结合）

一、战略思考的东方框架
  • 道天地将法源自《孙子兵法》，是企业战略思考的重要框架
  • 道：愿景、使命、价值观——我们为什么而战？
  • 天：天时——行业趋势、政策周期、技术变革
  • 地：地利——市场格局、竞争态势、客户资源
  • 将：人才——市场团队的能力与意愿
  • 法：制度——组织架构、流程、激励机制
二、战略扫描与五事的融合
  • 将战略扫描的结果，分别归入道天地将法五个构面
  • 小组
  • 讨论：我们的短板在五事中的哪一个？我们如何应对？
  • 非行业领军团队拼的不是资源，是弹性的策略方法
三、人才准备
  • 战略落地的关键卡点往往是将——不是没有战略，是没有能打硬仗的将军
  • 工具：人才盘点九宫格——谁在明星区，谁在问题区

战略对齐与行动拆解

一、部门战略对齐
  • 1. 你想要什么？（愿景）
  • 2. 什么对你重要？（价值观）
  • 3. 你如何得到它？（方法/策略）
  • 4. 什么阻碍你？（障碍）
  • 5. 你如何衡量成功？（衡量标准）
  • 小组实操：用V2MOM框架，将公司的战略对齐到本部门
二、宝洁的一页纸计划书（OGSM）
  • OGSM包含四个要素
  • Objective（目的）——定性的、长远的方向
  • Goal（目标）——定量的、可衡量的指标
  • Strategy（策略）——创新的、差异化的打法
  • Measure（衡量）——每个策略对应的衡量标准
  • 案例展示：如何用一页纸管理全球业务
  • 现场实操：每组完成本板块的OGSM一页纸计划书
三、个人战略落地对齐
  • 一个极简的行动启动器（可用于会后个人执行）
  • 1. 今时今日你是谁（现状）
  • 2. 写下十个算数的目标
  • 3. 灵感点中最重要的一个，写下来
  • 4. 设定截止日期
  • 5. 列出所有跟他相关要做的事情
  • 6. 排序清单
  • 7. 开始行动
  • 8. 每天做一点

分任务·追执行

一、分工与责任
  • 工具：ARCI法则（负责人、责任人、咨询人、通知人）
  • 原则：千斤担子众人挑，人人肩上有指标
二、里程碑与行事历
  • 将每个策略拆解为3-5个关键里程碑
  • 每个里程碑绑定：截止时间、验收标准、责任人
  • 工具：3W追踪表
三、追执行——复盘机制设计
  • 复盘六部曲
  • 1. 回顾目标与计划
  • 2. 确定最终结果
  • 3. 评估工作达成率
  • 4. 分析未达成原因
  • 5. 总结学到的经验
  • 6. 未来可改进之处
  • 经营分析会的正确打开方式：不解决问题不开会，不产出方案不散会

战略落地的硬核心法

一、力出一孔，利出一孔
  • 力出一孔指所有力量聚焦在同一个战略方向上，像激光一样穿透
  • 利出一孔指所有收益来源于同一个价值创造体系，避免分散
二、顶天立地思维
  • 向上捅破天：战略要有高度、有远见、敢于想象
  • 向下扎到根：执行要落地、要深透、要穿透到基层
  • 只有高度没有深度，战略悬空；只有深度没有高度，执行无效
三、战略试错思维
  • 用低成本的小规模实验代替豪赌式的战略押注

小组汇报与成果输出

一、小组汇报
  • 每个小组上台展示本组的战略落地行动方案（15分钟/组）
二、会议评审
  • 由企业高管（或老师+特邀评委）组成评审团
  • 评审维度：清晰度、可行性、资源匹配度、风险可控性
  • 现场打分，给出修改建议
三、最终产出
  • 每组输出一份可执行的《战略落地行动方案》
  • 企业整体输出一套《战略执行闭环管理机制建议书》

课程收尾：学习总结与落地承诺（企业实施）

一、知识回顾
  • 桌布推演：用一张大桌布复盘两天一夜的核心知识点
  • 知识词典：编辑企业内专用文化的关键词及意义
二、个人承诺
  • 每位学员写下回到岗位后的第一周要做的三件事
  • 现场拍照存档，一个月后由企业HR组织复盘

适合对象

企业高管团队、事业部总经理、各职能板块负责人、核心中层管理者

课程定位与主要问题

问题识别、方法拆解、现场练习和课后跟进复盘时，问题、方法和课后检查点需要连起来，便于回到岗位继续推进

核心收益

  • 对企业而言：建立一套从愿景到行动的战略落地闭环流程，让战略不再是墙上挂挂，而是可执行、可追踪、可复盘的透明化管理系统
  • 对管理者而言： 掌握战略解码的核心方法论（战略扫描、SWOT分析、BCG矩阵、战略地图等）…
  • 对团队而言：打破部门墙，在战略层面达成共识，形成力出一孔的合力，避免各自为政的资源内耗
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  • 对执行层面而言：带走一套完整的《战略落地行动方案》，包含关键目标、关键指标、任务分工、里程碑和复盘机制，课后即可落地推进
  • 对经营者而言：团队与经营指标的职责挂钩，通过责任清晰，要求明确，目标实现过程可控，经营者可以把时间聚焦在她最重要的任务上
  • 课后行动工具（部分）

课程背景与交付信息

企业不缺少好的战略，却常常缺少好的执行。很多企业老板和高管在年度战略会上激情澎湃地描绘未来，但会议结束后，中层管理者不知道如何拆解，基层员工不清楚自己的工作与战略有何关系。几个月后复盘，发现战略目标早已偏离，资源投在了非关键处，跨部门协作陷入内耗，最终的结果与最初的愿景相去甚远

为什么会出现这种现象？因为战略管理在很多企业里是一个黑箱——高层把战略规划输入进去，几个月后得到一个不确定的执行结果，中间发生了什么无人知晓

战略制定缺乏共识，各部门自说自话

课程时间

2-3天

授课方式

高管研讨、沙盘模拟、小组共创、案例复盘、工具实操、行动学习促动

课程内容重点

01会议的目的回顾与V2A总览
02描绘愿景——我们究竟要去哪里？
03战略取四定——从指标到目标
04战略看五事·道天地将法（战略思考的落地平台，战略五事与绩效管理的结合）

讲师介绍

杨智凯 讲师头像

杨智凯

战略组织效能专家

杨智凯，战略组织效能专家，20年实战经验。曾任金光纸业管理革新负责人及美国管理协会战略顾问，擅长战略解码、流程重塑与行动学习，助力企业实现战略共识与组织效能双重提升

制造业医药大健康互联网科技消费品食品金融汽车
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课程差异说明

本课程页面围绕《战略落地工作坊：从愿景到行动》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 10 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企业高管团队、事业部总经理、各职能板块负责人、核心中层管理者。

学习这门课可以获得什么收益？

对企业而言：建立一套从愿景到行动的战略落地闭环流程，让战略不再是墙上挂挂，而是可执行、可追踪、可复盘的透明化管理系统；对管理者而言：掌握战略解码的核心方法论（战略扫描、SWOT分析、BCG矩阵、战略地图等），将公司战略落实为本部门的关键目标和行动计划。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2-3天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用高管研讨+沙盘模拟+小组共创+案例复盘+工具实操+行动学习促动，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配