全员绩效考核-1.｜企业内训课程

可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

全员绩效考核-1. 推荐版本 1.5天

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

全员绩效考核-1.（1.5天版） 1.5天版

1.5天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。

课程大纲

国企三项制度改革时长：1小时

内容重点

国企三项改革的背景
国企三项制度改革的解读
国企三项制度改革的核心要素与评价指标

全员绩效考核的目的与意义时长：0.5小时

一、绩效考核的意义

指明方向
员工价值最大化，高绩效文化
发现问题，解决问题
公司的战略目标落地

二、各级人员在绩效考核工作中的角色认知

公司高层
直线部门经理在绩效管理PDCA各环节的职责
人力资源部
员工
案例分享：绩效管理价值基础与考核导向

基于组织战略的关键绩效目标KPI分解与制定时长：2小时

一、公司级的关键绩效目标-BSC

经营结果指标+客户满意度KPI
管理指标KPI
人效指标KPI
示例：知名企业的三个维度的关键业绩目标

二、公司级目标分解至部门

工具：任务矩阵法
部门的关键绩效目标=公司目标的分解+部门关键职责的补充
示例：典型部门的关键绩效目标

三、员工关键绩效目标KPI的设定

分解绩效考核指标的工具
鱼骨图法/RASIC法
关键成功要素法
员工关键绩效目标的组成
关键结果指标
关键过程指标-部门重点任务
完整的典型岗位的关键绩效目标KPI
示例：研发技术人员的关键业绩目标KPI
示例：生产主管的关键业绩目标KPI
示例：质量工程师的关键业绩目标KPI

绩效考核实操时长：2 小时

一、绩效考核周期与权重

岗位与考核周期
各KPI的权重设计
公司目标的关联性
与岗位关键职责的关联性
绩效指标的评分方法

二、企业的全员三级考核程序与方式

公司高管的考核
部门的考核
员工的考核

三、绩效考评面谈的挑战

员工对考评结果不认同
员工认为不公平
员工接受负面评价的典型反应
角色扮演：如何应对如上挑战的回应
工具：绩效考评面谈的标准话术

四、绩效考评的难点与应对措施

各部门绩效考评结果的横行与纵向分析
有效区分绩优者与绩差者-强制分布法
末位淘汰的合规性
员工不胜任的界定与制度支撑
考评数据的有效性
考评者的偏差
主观评价/打人情分/评分差不多
各部门之间的考评偏差
案例分析：如何确保各部门考核的公平性？
典型绩效考核案例分享

五、低绩效员工的管理

1. 设置绩效改进计划
2. 低绩效员工的退出机制
最佳实践分享：低绩效员工与富余员工的安置

激励型薪酬体系设计时长：2小时

一、薪酬体系设计的关键步骤—四定

1. 以岗位定级—岗位评估
2. 以市场定位—市场薪酬数据
3. 以能力定薪—任职资格
4. 以绩效付薪—绩效管理

二、岗位价值评估与职级

岗位价值评估工具-美世四维度十因素法
岗位价值评估实操关键点
1. 谁是岗位评价人？
2. 评估流程与注意事项
3. 如何去除利益相关者的影响
工具：评估评分表

三、薪酬结构的设计—等级工资表

1. 职级中位值的设定
市场数据报告
不买市场数据报告，如何搜集市场薪酬数据
等级回归曲线法
2. 薪等与带宽的设计
薪等的档位数设计
薪等的档差设计

四、薪酬组成-固浮比设计

薪酬工资包的组成设计
不同层级薪酬固浮比设计

五、新老薪酬体系的过渡-员工薪酬入档

1. 颠覆式的变化—评分法
2. 平滑式过渡—就近入档法
经验分享：两种方法的适用条件
如何处理历史遗留问题
历史问题薪酬偏高
历史问题薪酬偏低

基于绩效的激励型薪酬设计时长：1小时

一、绩效工资设计

1. 如何设计个人绩效系数
2. 如何设计绩效工资比例
3. 什么是奖金制与提成制

二、变动工资与企业绩效的关系

1. 技术部门人员的绩效型薪酬设计
2. 生产部门人员的绩效型薪酬设计
3. 销售部门人员的绩效型薪酬设计
4. 职能部门人员的绩效型薪酬设计
举例：某制造业的一线员工的变动奖金设计

三、年终奖方案设计

1. 企业年终奖的组成部分与权重设计
2. 绩效结果与年终奖

四、如何实施好调薪

最佳实践分享：绩效结果与调薪比例的矩阵表

适合对象

经营管理层、人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等

课程定位

内训师培养、课程开发或组织经验复制项目场景下，参训团队需要确认对象、任务边界和课后跟进节奏

核心收益

全员绩效考核的关键环节、意义以及各级人员在绩效管理中的角色与职责
过程动作更具体：基于战略的公司级的关键KPI指标库的建立，以及目标的有效分解与传递，科学地…
反馈辅导有抓手：绩效考核的正确操作与技巧，末位淘汰以及低绩效员工退出的机制

查看更多收益收起更多收益

迅速掌握薪酬结构设计的步骤与方法，让薪酬更具市场化
管理要求更清楚：如何设计薪酬的固浮比及绩效工资的设计，让薪酬更具激励性
新老薪酬体系如何过渡，如何解决历史遗留问题

课程背景与交付信息

在国企三项改革的背景下，如何切实建立员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减的三能机制，推动国有企业尽快建成现代化的企业管理制度

课程时间

1.5天，9小时

授课方式

讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等

课程内容重点

01国企三项制度改革时长

02全员绩效考核的目的与意义时长

03基于组织战略的关键绩效目标KPI分解与制定时长

04绩效考核实操时长

05如何确保各部门考核的公平性？

06激励型薪酬体系设计时长

讲师介绍

王建华

人力资源管理实战专家

24年大型企业人力资源管理实战专家，曾任标致雪铁龙、施耐德电气HR总监。擅长人才梯队建设与HRBP体系转型，年授课150天以上，返聘率超60%，致力于为企业提供接地气、可落地的人力资源解决方案

汽车行业制造业金融银行能源化工医药医疗通信

查看讲师主页

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

经营管理层、人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等。

学习这门课可以获得什么收益？

全员绩效考核的关键环节、意义以及各级人员在绩效管理中的角色与职责；掌握基于战略的公司级的关键KPI指标库的建立，以及目标的有效分解与传递，科学地制度员工关键绩效目标KPI的方法与实践。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按1.5天，9小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

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