端到端流程管理
适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。
端到端流程管理
端到端流程管理不只补概念，更关注什么是流程——以事为中心的管理逻辑、为什么是流程——组织增效的系统性工具在真实场景里的判断和取舍
授课讲师：
韩冬 · 组织效能提升与人力资源体系建设专家
可选交付版本
不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。
端到端流程管理（可选版本）
3天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。
课程大纲
什么是流程--以事为中心的管理逻辑
一、流程--组织--战略的关系
- 1. 流程管理在组织管理中的位置
- 2. 流程管理是事情成功的路径
- 3. 企业中的三大管理体系
- 1. 战略管理、组织管理、执行管理
- 2. 组织管理模型解构
二、企业管理体系存在的价值
- 1. 组织效能增加是管理体系的总体目标
- 1. 组织发展的人文管理阶段与科学管理阶段
- 2. 以事情为核心的内部运营增效
- 2. 企业内部的事情（任务）被流程包围着
- 1. 销售订单评审流程、销售订单交付流程
- 2. 客户服务流程、客户投诉受理流程
- 3. 客户满意度管理流程
二、流程如何实现业务的自然规律
- 1. 不同的专家有不同的定义
- 2. 工作经验中对流程的理解
- 1. 流程式一系列的连续的有规律的活动
- 2. 流程以特定的方式进行
- 3. 流程导致特定结果的产生
- 4. 基于流程目标，优秀流程的每项活动都是增值的
- 5. 流程的目标是有流程客户决定的
- 6. 不同类型流程的增值方式不同
- 案例：谁是企业的内部客户（组织级）
为什么是流程--组织增效的系统性工具
一、企业纵向效能与横向效能
- 1. 纵向效能用目标输出任务的方式实现
- 2. 横向效能用业务流程梳理的方式实现
- 案例1：法务部与销售部的跨部门矛盾如何解决（部门级）
- 案例2：招聘部门与业务部门的持续战争（个人级）
- 案例3：如何把小A产生小B的工作效率（操作级）
二、企业的流程分类与流程梳理重点
- 案例：任何组织都是有流程的，但流程起到增效作用了吗？为什么？
- 1. 流程的三个类别
- 1. 管理类流程
- 2. 操作类流程
- 3. 核心业务流程
- 2. 业务逻辑关系图与流程管理的关系
- 1. 核心业务活动规划表
- 2. 核心业务逻辑规划图
什么是端到端流程--客户价值导向
内容重点
- 前端拉动后端，是组织灵活适应市场变化
- 1. 管理学家的拉动力理论
- 2. 华为的眼镜蛇管理体系
- 案例：华为的集成产品开发端到端流程的两条主线索（IPD和ISC）
- 思考：华为IPD流程的核心是什么
如何进行流程设计--流程分层设计
一、（L1/L2/L3）流程规划
- 1. 流程分层的概念定义（什么是L1到L6）
- 2. L1流程类别的识别及流程集成关系图描述
- 案例：标杆公司的L1样例
- 3. L2流程组识别
- 案例：标杆公司的L2样例
- 工作坊：选择一个L1流程类别，分解到L2流程组
- 4. L3主流程识别
- 案例：标杆公司的L3样例
- 工作坊：选择一个L2流程组，分解到L3主流程
- 5. 建立流程与组织的关联
二、（L4/L5/L6）流程规划
- 1. L4子流程识别
- 案例：某技术公司的L4样例
- 工作坊：选择一个L3主流程，分解到L4子流程
- 2. L5活动、角色和路径定义，角色与岗位的关联
- 工作坊：根据场景，描绘泳道图，并进行流程分析
- 3. L6任务分解、业务规则、数据定义
- 案例：某技术公司的L5样例
- 工作坊：选择一个关键活动，进行任务分解，并定义1到2个业务规则和数据
流程归谁负责--流程OWNER
内容重点
- 1. 业务主管是流程管理的第一责任人
- 工具：业务主管遵循的流程管理原则
- 工具：业务主管的流程检查分析图
- 2. 建立流程响应机制，以及时预警和介入
- 思考：识别流程异常原因需要思考的问题
消除流程运行障碍
内容重点
- 1. 流程运行的最大障碍是什么？
- 2. 认识企业内部的五种人
- 3. 各自为政的流程管理都失败了
- 案例：华为铁三角管理流程
- 4. 流程责任必须落实到岗位
企业如何实施流程管理
内容重点
- 1. 流程优化的组织领导
- 2. 企业各级人员的职责
- 3. 如何开展流程设计？
- 现场
流程责任与绩效挂钩
内容重点
- 1. 流程管理规范化的目标
- 2. 建立健全岗位工作标准
- 3. 将流程责任列入岗位工作标准
- 5. 按流程绩效考核
- 6. 制订流程管理制度
完善管理制度
内容重点
- 1. 企业管理靠什么？
- 2. 什么是制度？
- 3. 不起作用的制度根源何在？
- 4. 企业制度出笼过程
- 案例：华为基本法的订立过程
适合对象
高层管理者、流程管理人员等 课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等
课程定位
项目交付、跨部门协同或关键任务推进训练需要的不只是方法介绍，还要处理现场动作不稳定的问题
核心收益
- 目标边界更清楚：客户沟通与业务转化过程中的关键对象、阻力和推进节点
- 节点推进更具体：客户识别、需求澄清、沟通推进和成交转化的关键方法
- 协同风险更可见：场景演练打磨客户对话、异议处理和后续跟进动作
- 交付复盘有依据：用于销售复盘、客户经营和团队协同的跟进清单
课程背景与交付信息
在企业内部做流程变革其实是一件比较负责的事情，因为流程变革要打破过去传统的工作习惯，建立全新的部门之间、岗位之间的协同规则。因此，可观认识流程变革难点，基本规律将有助于企业顺利实现流程优化与再造。华为的流程建设也经过了一个痛苦的磨合期，并最终构建了华为研发、供应链、财经、营销、人力资源等多个流程体系，并支撑了华为的全球化业务开展，形成了平台化的资源调配模式，后方支持前方作战，为项目化的精兵组织运作打下了坚实的基础
课程时间
3天，18小时
课程内容重点
01什么是流程——以事为中心的管理逻辑
02为什么是流程——组织增效的系统性工具
03什么是端到端流程——客户价值导向
04如何进行流程设计——流程分层设计
讲师介绍
韩冬
组织效能提升与人力资源体系建设专家
曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务。可结合流程与组织管理方向补充授课视角，聚焦流程梳理、制度内控、端到端流程
查看讲师主页课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
高层管理者、流程管理人员等 课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等。
学习这门课可以获得什么收益？
识别客户沟通与业务转化过程中的关键对象、阻力和推进节点；掌握客户识别、需求澄清、沟通推进和成交转化的关键方法。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按3天，18小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
