组织诊断与组织设计｜企业内训课程

可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

组织诊断与组织设计推荐版本

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

组织诊断与组织设计（可选版本）可选版本

4天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。

组织诊断设计与组织绩效可选版本

4天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。

课程大纲

像诊断医生一样把组织看成人体--组织诊断

一、组织诊断的本质--组织的规律性病理

1. 组织变革类问题
案例：金字塔组织--扁平化组织--矩阵式组织
2. 组织效能类问题
案例：员工不知道干什么--不知道怎么干--干起来不顺畅
3. 组织发展类问题
案例：按照主官意愿招人才--按照岗位设定招人才--按照组织要求招人才
4. 组织设计类问题
案例：制度管人向目标管人过度、行政管事向流程管事过度

二、像体检医生一样使用体检工具--组织盘点

案例：体检报告中的数据参考值
1. 胜任力模型--雷达图个人盘点（体检）工具
案例：某管理者盘点表现工具
2. 九宫格群体盘点（体检）工具
案例：九宫格示例
3. 团队技能矩阵式盘点工具
案例：某中间件研发部门的盘点

三、诊断前的5项分析

1. 企业战略分析

像西医医院一样使用组织诊断流行工具

一、组织能力的杨三角模型

1. 组织能力诊断方法论
案例：员工能力--员工思维--员工治理
2. 组织能力诊断维度
案例：员工会不会--员工愿意不愿意--治理方式允不允许
3. 组织能力诊断报告展示
案例：组织矩阵诊断报告表格
练习：行动计划关键型问题诊断
练习：OKR式制定目标--结果--行动计划

二、阿里的六个盒子

1. Box1:目标&目的实操测试
案例：被动型目标与自我驱动型目标
2. Box2:组织&结构实操测试
案例：销售岗位与法务岗位的天然矛盾
3. Box3:关系&流程—部门间协作地图
案例：CFT跨职能协作
4. Box4:报酬&激励—奖酬策略分析
案例：岗位安身立命工作重点的价值认可体系
5. Box5:支持&帮助—公司资源评估
案例：华为项目赞助人制度与华为三问系统

三、麦肯锡组织诊断的7S模型

7. S框架的硬件分析
维度：战略--结构--制度
7. S框架的软件分析
维度：风格--共同价值观--人员--技能
案例：7S模型下的问卷调研

四、组织健康问卷

1. 组织访谈方法与技巧
2. 调查问卷的设计
3. 数据统计分析方法
4. 调查报告撰写
案例：盖洛普Q12组织氛围问卷
练习：设计一套关于企业凝聚力的组织健康问卷

组织诊断的华为业务领先（BLM）模型系统工具

一、BLM模型中战略的解析四个维度

1. 战略意图是战略思考的起点
研讨：企业到底有没有战略
2. 市场洞察决定了战略思考的深度
研讨：我们的战略意图和市场洞察
3. 把创新作为战略思考的焦点
工具：企业创新的三种模式
4. 战略思考为业务设计做指导
研讨：业务设计的要点与设计结构
5. 执行与战略的连接点
案例1：关键指标与关键任务

二、BLM模型中执行的解析四个维度

1. 什么是关键任务?企业年度关键任务的体现方式
工具：关键任务提炼的345法则
练习：现场提炼企业的关键任务
2. 组织体系必须支撑关键任务执行
工具：基于关键任务的矩阵式组织诊断
练习：基于关键任务的组织体系优化
3. 打造核心人才供应链
工具：基于关键任务的关键岗位与核心人才识别
练习：关键岗位的价值创造、价值评估、价值分配与激励体系
4. 营造高绩效文化与氛围

像生化医生一样对组织指标的的建模与诊断

一、组织指标诊断

1. 组织诊断指标分类及衡量方式
案例：组织运营健康指标--组织运营过程指标--组织运营结果指标
2. 三种常见的组织模型
案例：不同组织的关键指标监控点
3. 组织指标抽取后的评估
案例：指标数据的图示化表达
4. 人力资源的组织诊断工作流程顺序
案例：14项组织能力指标及衡量方式

二、组织模块诊断

1. 企业组织诊断四维度
案例：BSC平衡记分卡
2. 四个子维度设计与要素设计
案例：BSC平衡记分卡的战略组织逻辑
3. 组织利润率数据分析
案例：应用个人单产比展示模块调研结果

像医疗专家一样建立组织诊断中的5个维度

一、组织行为诊断

案例：组织行为的群体效应
1. 组织行为的博弈与欲望
2. 招聘行为诊断过程
案例：治理结构诊断
案例：组织中第一性原则的诊断逻辑
练习：华为组织激励诊断

二、组织业务能力诊断

1. 设计业务能力模型
2. 业务能力评估标准

三、组织职能诊断

1. 组织职能诊断3维度
案例：人力三支柱系统的职能诊断
案例：三支柱各关键职能诊断
练习：绘制组织架构及各部门职能诊断

四、组织汇报线诊断

思考：汇报线的常见矛盾
1. 汇报线问题两大解决思路
案例：单频直通式与多频分责制
2. 纵向上下关系
思考：层级结构及汇报关系现状
3. 职能管理控制线
案例：华为双通道的组织控制系统
练习：绘制汇报线并进行诊断

五、组织流程诊断

1. 企业流程常见问题责任主体归类
2. 梳理核心业务流程的三轴法
案例：华为三个核心业务流程
3. 梳理管理流程的5WHY分析法
案例：管理审批流程为什么这么慢
4. 辅助操作流程的梳理
案例：人力资源招聘的流程SOP示意图
练习：流程诊断

像手术医生一样重构组织设计

一、组织重构的逻辑底层

1. 组织设计方法论
1. 业务系统重新整合
2. 职能系统转型升级
2. 组织的管理机制
1. 组织的虚拟目标--实际任务的管理机制
2. 组织的业务--管理--操作流程管理机制
3. 组织的绩效--薪酬--股权的激励管理机制

二、组织重构设计的案例分享

1. 华为的铁三角
2. 海尔的人单合一
3. 稻盛和夫的阿米巴经营
4. 美军的流程型结构
5. 合弄制的圈子
案例：南昌某光学企业组织结构变革

适合对象

HR副总裁、HRD、人力资源管理、各级直线经理、OD等

课程定位

培训负责人、企业内训师、业务导师、HRBP和部门管理者已有明确任务时，可借这门课把内容结构、互动设计、试讲反馈和课后转化拆成分工和检查点

核心收益

管理要求更清楚：组织发展的基本逻辑与常用组织分析工具
过程动作更具体：诊断的杨三角模型、麦肯锡7S模型、阿里6个盒子
反馈辅导有抓手：业务型人力资源的OD 核心工作能力

课程背景与交付信息

组织是由两个或者两个以上的个人或集体为了实现某一共同目标而结合起来，提高行动的组织系统。为了实现组织的目标而制定的，并且维持组织内部结构以及内部间的权责利关系，对各项工作进行协调，对组织资源的用途加以规定，使之有效运用，甚至在必要时对组织进行变革的过程。所以，组织应该存在着明确的目标，并且以其明确的目标作为组织的共同特征，组织不是一个混乱无序的集合体，而是建立在一定结构上系统有序的有机整体。本课程从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好的做好组织管理与组织发展的战略规划性工作

课程时间

4天，24小时

授课方式

教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程内容重点

01像诊断医生一样把组织看成人体——组织诊断

02像西医医院一样使用组织诊断流行工具

03组织诊断的本质——组织的规律性病理

04组织变革类问题

05组织效能类问题

讲师介绍

韩冬

组织效能提升与人力资源体系建设专家

曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务。可结合人力资源体系实战方向补充授课视角，聚焦三支柱、HRBP、绩效薪酬、招聘面试

电力能源政府国企通信制造业金融银行互联网科技

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课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

HR副总裁、HRD、人力资源管理、各级直线经理、OD等。

学习这门课可以获得什么收益？

掌握组织发展的基本逻辑与常用组织分析工具；掌握诊断的杨三角模型、麦肯锡7S模型、阿里6个盒子。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按4天，24小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

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