开发优质供应商及供应商辅导

课程大纲

供应商管理的目的与时机选择

一、采购存在的价值

1. 供应持续
2. 价格便宜
3. 合同签订
载体：供应商

二、供应商评价的目的

1. 确定一个供应商是否能够按照企业的愿望完成供应任务
2. 确定企业认可的供应商名单
3. 制定供应商改进计划
4. 建立供应商评价体系
5. 与供应商建立业务关系

三、进行供应商评价的3种时机选择

1. 与新的供应商进行接洽
2. 为现在或未来的采购需求找到了新的潜在供应商
3. 满足持续进行的采购需求，企业必须保持对供应商进行；评价的连续性
引导案例：戴尔公司与供应商实现双赢

供应商评估框架

一、供应商评价过程的七个主要步骤(步骤2-步骤8)

1. 界定潜在的供应商
2. 扫面潜在的供应商
3. 研究更深入的供应商信息
4. 给标准权重和给供应商打分
5. 对过滤后的供应商做SWOT分析
6. 把结果记录到供应商的资料库
7. 与供应商回顾结果

二、供应商评估过程的准备工作

1. 制定供应目标和优先级
2. 供应商市场分析
3. 定位采购项目
1. 供应定位模型
a出发点：帕雷托法则
2大考虑因素
c目的：知道企业确定采购项目在供应商评价中的优先级别
2. 采购项目四个象限分类
a日常型采购项目
b杠杠型采购项目

第三部分：潜在供应商评价标准

一、理想的供应商的6大指标

指标一：价格——考核供应商成本
1. 平均价格比率
2. 最低价格比率
指标二：品质——考核供应商质量管控能力
1. 质量合格率
2. 平均合格率
3. 批退率
4. 来料免检率
指标三：交货期——考核供应商供应的弹性
1. 准时交货率

二、4种采购项目的评价标准

1. 日常型采购项目（13个评价标准）
2. 杠杆型采购项目（4大评价标准）
3. 瓶颈型采购项目（13个评价标准）
4. 关键型采购项目（8个评价标准）
案例：关键型评价标准举例
案例：咖啡生产企业如何减低不含咖啡因的咖啡的生产成本

第四部分：供应商积极性评价模型

一、供应商感知模型的两个因素

——供应商感知模型：供应商如何看待潜在客户
1. 企业业务对供应商的价值
——企业份额=企业采购项目的支出/供应商营业额*充分
2. 企业业务对供应商吸引力水平（五个关注点）
1. 公司与供应商的业务战略一致吗？
2. 供应商与企业业务往来很方便吗？
3. 企业的付款记录与财务稳定性的总体情况如何？
4. 供应商能从和企业的交往中获益吗？
5. 企业是否能在供应商面前展现出未来业务发展和扩张的潜力

二、供应商感知模型

1. 定位供应商
2. 供应商感如何看待潜在客户
1. 四个象限说明
a维持象限
b盘剥象限
c发展象限
d核心象限
2. 可与供应商建立的关系
角度一：采购项目分类
角度二：供应商对公司业务的不同感知

三、评价供应商的总体积极性等级

1. 根据业务价值大小和对供应商的吸引力的高低，可以判定客户在心目中的定位
1. N：可忽略
2. L: 低
3. M：中
4. H：高
2. 以上四个等级结合供应商感知模型的四个象限，得到供应商总体积极性的定位

第五部分：供应商的识别、筛选与调查

一、供应商的识别（三种方法）：

1. 等待与观望法
2. 诱惑与观望法
3. 寻找与发现法
渠道分享：8个供应商信息来源渠道分享

二、供应商筛选

1. 明确筛选的目的
1. 快速确定供应商是否值得被全面评价，避免在根本不可能选中的供应商盛上浪费时间
2. 在适当的情况下，将被评价的供应商数量降低到便于管理的数量
2. 筛选的标准
1. 产品范围 / 最低质量
2. 最低 / 最高可获得数量
3. 交付提前期
4. 最高可接受价值和支付条件
5. 整体声誉/ 主要问题
6. 与公司竞争对手的业务关系

三、供应商调查

1. 供应商识别所使用的信息源
2. 评价供应商能力和积极性的信息源
1. 已经公开的信息源
2. 供应商调查问卷
案例：供应商调查问卷实例

第六部分：设定权重与评定等级

一、设定供应商能力评价标准的权重

1. 设定供应目标 – 基础
2. 确定供应商6大指标的权重
1. 质量
2. 价格
3. 交货
4. 服务
5. 信用度
6. 配合度
案例：如何结合公司内部各方意见设定权重
实操：日本一家座椅厂同时供货马自达和通用汽车

第七部分：管理好供应商，才能做好供应链

一、为什么要管理供应商

1. 供应链全球化，要求更好地管理供应商
2. 供应商管理是保持、提供供应商绩效的关键

二、多权分立，供应商成了公共草地

1. 案例：董事长半夜批订单
2. 贴士：根治采购腐败，光有分权还不够

三、有订单处理流程，却没有供应商选择和管理流程

贴士：流程标准化很难吗？

四、一直在找新供应商，供应商的口子收不起来

你得有个战略

五、供应商选择与管理：组织、流程和系统

六、供应商分类：区别对待，重点管理

1. 贴士：管理资源聚焦哪些供应商
2. 案例：战略供应商怎么管，高科技公司举例
3. 贴士：海外大供应商是战略供应商
4. 贴士：新生意给什么供应商
5. 案例：某公司的供应商分类体系

七、供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系

1. 贴士：你的尊重供应商评估表格上的问题
2. 贴士：有没有完美的供应商？
3. 贴士：指标权重怎么分？

八、供应商选择：与关键供应商建立长期关系

1. 案例：美国电信的双供应商战略
2. 案例：一品两点的一地鸡毛
3. 贴士：开二供成了公司政治的延续
4. 贴士：一品一点要求强有力的供应商管理
5. 贴士：多点寻源什么时候应该用
6. 案例：长期协议签约流程，以某高科技企业为例

适合对象

生产管理者、质量负责人、班组长、流程负责人和改善小组可以带着当前业务任务参加，便于课后沿用同一套判断和跟进方式

课程定位与主要问题

现场管理、质量改善、流程增效或供应链协同训练中，参训团队可以先看清问题所在，再设计可执行动作

核心收益

现场问题更清楚：供应商评价的目的
改善动作更具体：供应商评价的三个时机
标准执行有抓手：供应商评价的准备工作与七个步骤
复盘跟进有依据：供应商积极性评价模型-供应商感知模型
现场问题更清楚：供应商识别的三种方法
改善动作更具体：供应商评估的实际案例掌握如何做供应商评估

课程背景与交付信息

供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。现代管理学如MBA、EMBA等将其分为竞争式及双赢式两种模式

供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用

供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。或称为厂商，即供应商品的个人或法人。供应商可以是农民、生产基地、制造商、代理商、批发商（限一级）、进口商等，应避免太多中间环节的供应商。例如：二级批发商、经销商、皮包公司（倒爷）、或亲友所开的公司

课程时间

1天，6小时

授课方式

讲师讲授、案例分析、情景模拟、实操演练

课程内容重点

01供应商管理的目的与时机选择

02供应商评估框架

03潜在供应商评价标准

04供应商积极性评价模型

讲师介绍

陈飚

采购供应链管理专家

采购供应链管理专家。27年采购供应链实战专家，曾任世界500强采购总监。擅长采购成本控制、供应商谈判及数字化供应链管理，年均为企业节约成本千万级，兼具理论高度与落地实战能力

汽车及零部件制造半导体及电子元器件电力能源及电气设备机械设备及重工物流及供应链化工及新材料

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课程差异说明

本课程页面围绕《开发优质供应商及供应商辅导》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

更适合生产管理者、质量负责人、班组长、流程负责人和改善小组，尤其适用于已经有具体业务任务、需要统一做法的团队。

学习这门课可以获得什么收益？

掌握供应商评价的目的；掌握供应商评价的三个时机。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按1天，6小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲师讲授+案例分析+情景模拟+实操演练，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配