供应链计划与库存S&OP全局协同构建实训

供应链核心价值链解析与供应链核心价值链解析（续）被放在同一组任务里，方便参训团队对照自己的场景调整做法

2天，12小时 供应链管理
授课讲师： 陈庆兰 · 供应链全流程管理实战专家
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课程大纲

供应链核心价值链解析

一、供应链核心价值链解析
  • 1. 精准解析企业的核心竞争力
  • 1. 企业战略与供应链战略的关系2）供应链核心价值链过程：供应商→采购→制造→销售→客户3）计划的核心职能：协调并确保核心价值链实现价值4）库存是计划的结果
  • 2. 需求驱动的逆向供应链
  • 1. 以销定产 vs 以产定销2）从推动到拉动的思维转变
  • 3. 计划智能协调价值实现
  • 1. 柔性供应链战略：制造战略、库存战略、供应商战略2）集成供应链战略：功能集成、高效协同
  • 案例：SY集团研供产销存全链路数据协同革命
  • 案例：某消费级机器人公司硬件独角兽库存爆雷
  • 讨论：盘点本企业目前信息断点，并列出对业务影响较大的TOP3
  • 思考：本企业计划的核心价值如何体现？
二、供应链计划与库存管理的全景图
  • 1. 建立供应链计划和库存管理系统的思维全景
  • 1. 从战略到运营到生产的全局思维体系2）供应链战略目标、计划和库存组织、专家团队、专业技能、数据系统
  • 2. 认识和掌握全景供应链计划和库存业务流程
  • 1. 全景供应链业务流程管理的内容2）计划与库存对战略与目标的驱动3）供应链计划跨职能组织运营协同4）ERP、CRM、SRM、MRP、APS、MES、WMS等系统的协同
  • 3. 达成共识并构建持续改进指标看板
  • 1. 供应链计划和库存绩效指标的设计2）绩效看板构建与数据可视化呈现

供应链计划与库存管理最佳实践

一、供应链计划的体系
  • 1. SCOR模型下的供应链计划与库存管理
  • 1. SCOR模型的五大业务流程：计划、采购、生产、交付、退货2）纵向双向协同：自上而下与自下而上
  • 2. 供应链计划整体框架
  • 1. 需求计划：对需求的分析与评估，对需求的答复与承诺2）库存计划：订货计划（采购计划、生产计划）、发货计划（拣货计划、物流计划）
  • 业务问题场景探讨：需求预测不准，短期计划和总装计划变动大，怎么办？
  • 案例：HW公司的S&OP运作机制-从救火队到计划驱动
  • 思考：本企业安全库存设置方式与市场订制化需求的变动的适配性？
二、供应链计划的管理组织：设计、管理与最佳实践
  • 1. 计划部门供需匹配交换机的定位
  • 1. 管理和维护供需匹配的模式2）策略性供需匹配的高级要求3）避失耦与决策分裂管理需求4）供需平衡的库存高水平管理
  • 5. 错律效应的计划齐套性管理
  • 业务问题场景探讨：来料良品率不高或数量异常
  • 6. 计划不足执行来补的误区管理
  • 业务问题场景探讨：企业内部对品质标准存在差异
  • 2. 计划部门的分工
  • 1. 需求计划的管理：销售对需求计划专业化的重视度2）PC与MC的分工：总计划与生产计划的职能分工
  • 讨论：本企业的PC与MC职能分工现状如何优化？
三、供应链计划模式与最佳实践
  • 1. 几种产销模式与库存关系
  • 1. MTS（库存生产）、ATO（按单装配）2）MTO（按单生产）、ETO（按单设计）3）订单满足前置时间与库存控制重点
  • 2. 不同供应链计划模式下的推拉管理应用
  • 1. 推式供应链、拉式供应链、推拉结合供应链2）短拉长推模式、推拉均衡点、全拉动模式3）不同推拉模式的设计要点
  • 案例：K传感器公司ABC-XYZ四象限分类策略
四、生产模式与计划和库存管理最佳实践
  • 1. 福特与丰田生产方式的比较
  • 1. 福特：规模批量生产、推动式、高库存2）丰田：准时化生产、拉动式、低库存3）JIT、看板管理、快速换模、均衡化生产
  • 2. 精益与敏捷的协同
  • 1. 精益：消除浪费、持续改善2）敏捷：快速响应、柔性适应3）推动还是拉动的选择逻辑

供应链计划和库存管理业务流程与优化

一、S&OP：原理、运作流程与实践
  • 1. S&OP的运作原理
  • 1. S&OP的四个输入：企业经营计划、需求数据、供应数据、绩效数据2）S&OP的四个输出：可执行的发货计划、安全库存计划、行动计划、其他决策计划3）S&OP是防火不是救火
  • 2. S&OP的运作流程
  • 1. 阶段一：数据收集阶段2）阶段二：S&OP会议阶段
  • 3. S&OP实践九步法
  • 1. 数据准备与处理2）初步预测3）预测调整与正式预测4）供应计划5）S&OP预备会议6）预备会议结果沟通7）正式会议8）S&OP输出9）S&OP执行与跟踪
  • 案例：JF工业从库存积压到海外订单的增长
  • 讨论：本企业的计划锁定机制应如何设计？
二、预测管理：流程、方法、技术与实践
  • 1. 需求预测的流程
  • 1. 确定需求预测的目标2）收集处理信息3）选择预测方法4）预测建模并进行预测5）提出预测报告6）进行预测纠偏
  • 2. 需求预测的方法
  • 1. 定量预测：时间序列预测法（简单移动平均、加权移动平均、指数平滑法）2）定量预测：线性回归分析法（一元回归、多元回归）3）定性预测：德尔菲法、经验意见法、销售组合法、用户调查法
  • 3. 需求预测的技术
  • 1. 可预测的三个原理
  • 2. 独立需求与相关需求3）需求预测与销售预测、销售目标、销售计划的关系4）需求预测的评价指标与建模能力
  • 案例：某工厂的需求预测践行
  • 案例：某企业固定安全库存导致上百万的呆滞
  • 讨论：本企业过去一年中，哪些呆滞库存的产生本可以避免？为什么？
三、粗能力计划、细能力计划与约束管理
  • 1. 粗计划：产能计划
  • 1. 产能核算三要素2）削峰填谷的产能平衡方法
  • 2. 细计划：MRP跑通
  • 1. 主生产计划MPS2）主计划的推动、拉通与推拉结合3）计划冻结与解冻：1冻3滚模型
  • 3. 物料需求计划MRP
  • 1. MRP编制逻辑2）BOM清单的规范与维护3）齐套性排查方法
  • 4. 库存计划
  • 1. 库存是计划的结果2）库存准确性和完整性3）为何需要库存：循环库存、安全库存、在途库存
  • 5. 安全库存的设置与优化
  • 1. 经典安全库存公式及影响因素2）一物一标签匹配安全模型3）二维二级物料分类法：AX/AY/BX/BY4）安全库存的初级、中级、高级算法

集成供应链下的库存协同管控

一、供应链管理信息技术与系统
  • 1. 核心系统协同框架
  • 1. ERP、OA、PLM、MES、WMS、APS等系统的定位与协同2）供应链控制塔：全局视野、实时在线、互联互通、风控预警
  • 2. 集成供应链系统的架构
  • 1. 商业关系构建2）数据构建3）计划决策层4）引擎与算法
  • 案例：SPZP公司订单驱动生产的实现
  • 讨论：本企业的供应链管理中存在哪些负效应？如何破解？
二、供应链上的负效应分析与破解
  • 1. 常见负效应识别
  • 1. 长鞭效应：信息失真逐级放大2）错律效应：上下游节奏不同步3）下游承压效应与倒追效应4）博急效应：谁痛谁急谁动5）鱼拥效应：流程拥堵6）辅责效应：上游错下游担7）职责漂移效应：…
  • 2. 负效应的破解之道
  • 1. 信息可视化与EDI系统2）流程标准化与制度化3）责权利机制闭环化4）组织职能协同化
  • 业务问题场景探讨：现场异常多，解决不够快速，影响生产计划的达成
  • 案例：LX科技的APS+AI生产排程系统
  • 思考：如果只能选5个指标放在本企业的供应链看板上，你会如何选？
三、集成供应链运作下的供需匹配模式
  • 1. 策略库存与安全库存
  • 1. 策略库存2）安全库存
  • 2. 交付时效下的供需匹配模式
  • 1. 缩短采购周期2）缩短生产周期3）缩短物流周期
四、集成供应链的库存管理
  • 1. 库存之外的库存管理
  • 1. 控制产品复杂度2）压缩采购提前期、生产周期、提升物流效率3）库存管理存量监控与反馈回路4）管好异常库存、明确部门分工
  • 2. 常用备料计划模式与计划策略
  • 1. MRP法、定量订货法、专项评估法2）定期订货法、VMI/JIT方式
  • 3. 库存管控策略
  • 1. 供应商管理库存VMI2）联合库存管理JMI3）合作计划、预测与补给CPFR4）推拉结合策略
  • 4. 呆滞库存的严格管控
  • 1. 呆滞库存的事前管控与事后监察2）呆滞库存的处理机制流程与原则3）业财融合推进库存结构合理优化
五、走向智能制造下的供应链计划管理
  • 1. 智能制造下的计划管理方向
  • 1. 从MRP到APS到AI驱动的智能排产2）多约束条件下的优化决策
  • 2. 智能排产的实践应用
  • 1. 多模式订单匹配2）多约束因子库建立3）一键排产与实时反馈调整
  • 【课程回顾、结业、总结行动计划表、祝福、合影】

适合对象

PMC、计划、采购、商务、财务等

课程定位与主要问题

现场观察、原因分析、改善清单和复盘机制进入具体案例后，团队能同时确认方向和下一步做法

核心收益

  • 现场问题更清楚：现场问题、质量波动和改善节点，减少只听概念、不知道怎么用的落差
  • 围绕供应链核心价值链解析校准目标和边界，明确课堂重点动作
  • 标准执行有抓手：供应链核心价值链解析（续）安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
查看更多收益 收起更多收益
  • 复盘跟进有依据：供应链计划与库存管理最佳实践相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题

课程背景与交付信息

《供应链计划与库存S&OP全局协同构建实训》面向PMC、计划、采购、商务、财务等的实际工作场景，围绕课程主题中的关键政策、业务流程、工具方法和落地难点展开

课程时间

2天，12小时

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01供应链核心价值链解析
02供应链核心价值链解析（续）
03供应链计划与库存管理最佳实践
04供应链计划与库存管理最佳实践（续）
05供应链计划和库存管理业务流程与优化
06供应链计划和库存管理业务流程与优化（续）

讲师介绍

陈庆兰 讲师头像

陈庆兰

供应链全流程管理实战专家

陈庆兰，供应链全流程管理实战专家，拥有23年实战经验。专注电力能源、制造及汽车行业，擅长采购成本控制、仓储物流精细化管理及绿色供应链建设。曾辅导近百家企业，服务南方电网等头部央企，助力实现供应链降本增效与数字化转型。本课程与其供应链管理方向相关

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课程差异说明

本课程页面围绕《供应链计划与库存S&OP全局协同构建实训》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

PMC、计划、采购、商务、财务等。

学习这门课可以获得什么收益？

明确现场问题、质量波动和改善节点，减少只听概念、不知道怎么用的落差；围绕供应链核心价值链解析校准目标和边界，明确课堂重点动作。

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配