课程总览
内容重点
- 导入：供应商管理，是谁的事？
- 案例：供应商交货又快又好，你需要做对什么！
基于柔性供应链的供应商与质量管控策略
互联网+供应链管理的挑战和机遇需要明确判断口径，供应商管理，是谁的事负责组织练习，消费升级面临的三大质量风险用于课后复盘
授课讲师：
陈庆兰 · 供应链全流程管理实战专家
课程大纲
互联网+供应链管理的挑战和机遇
一、消费升级面临的三大质量风险
- 1. 底线-质量诚信问题
- 2. 防线-质量安全问题
- 3. 国线-质量供给问题
- 思考：本企业的质量风险侧重在哪条线？
二、互联网+供应链发展三大趋势
- 1. 拉式供应链：从零售商拉动到消费者拉动
- 1. 推式供应链
- 图：推式供应链示意图
- 2. 拉式供应链
- 图：拉式供应链示意图
- 3. 推拉供应链
- 图：推拉供应链示意图
- 4. 消费者拉动
- 图：消费者拉动供应链
- 案例：戴尔的消费者拉动供应链
三、供应链质量管理的挑战
- 1. 传统质量管理的挑战
- 挑战一：组织边界呈动态性和模糊性
- 挑战二：实现供应链成员间质量管理
- 2. 供应链质量管理形式
- 表：供应链质量管理的形式表单
- 3. 供应链质量改进方式
- 表：供应链质量改进方式表单
- 4. 供应链质量管理区别
- 表1：供应链质量管理与传统质量管理的差别
- 表2：质量控制与质量保证的比较
四、企业的供应链质量力
- 图：质量竞争力理论产生背景图
- 1. 质量是设计出来的
- 案例：多元化品牌发展下的质量标准制定
- 2. 质量是挑选出来的
- 案例：供应商质量管理在供应商评估中的角色定位
- 3. 质量是做出来的
- 案例：如何应用免检提升质检效率？
- 4. 质量是管出来的
- 案例：质量标准越来越严为何市场评价越来越低？
五、采购管理的四个关键点
供应链质量管理的内部协同
一、微笑曲线与武藏曲线
二、供应链质量风险
- 1. 供应链质量风险的特点
- 表1：供应链风险及引发因素
- 1. 传递性 2）潜伏性
- 3. 转化性 4）可控性
- 2. 供应链质量风险的分类
- 图：供应链质量风险评估模型
- 1. 信用性质量风险
- 2. 技术性质量风险
- 3. 需求性质量风险
- 图：供应链质量风险类型结构及关系
三、供应链质量保证
- 图：供应链质量保证工具的应用
- 1. 检测
- 1. 检测在供应链质量保证的作用
- 表：产品在供应链各阶段的检测需求
- 2. 制定产品的合规检测计划
- 图：产品检测计划制定过程示意图
- 案例：某产品的检测计划
- 3. 实验室的资质认可
- 2. 检查
- 1. 检查在供应链质量保证的作用 2)制定检查计划
四、采购质量管理的组织协调与管控
- 1. 采购的组织策略与实施管控
- 1. 战略性采购与操作性采购分开
- 2. 战略采购与操作采购设立原则
- 2. 质量管控流程的梳理与优化
- 1. 采购操作流程
- 一般采购操作流程 ● 进口采购操作流程 ● 招标采购操作流程
- 2. 采购订单处理流程
- 3. 采购信息传递反馈流程
供应链质量管理的外部协同
一、供应商的评审思维转化
- 1. 合格与ABC分类
- 2. 供应商8大因素的量化评估
- 1. 总体情况 2）生产制造 3）研究开发 4）质量管理
- 5. 物流交货 6）原料采购 7）生态系统 8）合作服务
- 3. 供应商的合作管理
- 1. 供应商选择的群体决策
- 2. 采购早期参与新品研发
- 3. 核心指标供方业绩评估
- 4. 降低供应商数量协同法
- 研发策略 ● 采购策略 ● 培育扶持 ● 竞争机制
二、供应商质量选用与匹配
- 案例：S公司贸易供应商采购额占比越来越多，质量越来越差，为什么？
二、供应商质量标准的确认
- 案例1：R公司二次加工料供应商不确认质量标准怎么办？
- 案例2：M公司供应商已送货到仓还没确定质量验收标准，如何改善？
- 案例3：L公司成品配套色差导致的原因及改善方式
三、供应商质量管控的风险
- 1. 供应商质量风险的识别
- 2. 供应商质量风险的预案
- 3. 供应商质量风险的监管
四、供应商质量实施的协同
- 1. 供应商的交货节奏与质检协同措施
- 案例：M公司的小单快反质检方式的应用
- 2. 供应商变更的评估与质量交期管控
- 案例1：L公司采购订单料的原料变更验证协同管理
- 案例2：R公司替代供应商的采购订单管理
五、供应商质量的量化指标
- 1. 质检合格率
- 2. 退货率
- 3. 柔性响应力
- 4. 质检指标的信息共享与协调
六、供应商质量共提升规划
- 1. 供求双方的4种合作关系
- 2. 产品特性与供应关系匹配
- 3. 战略联盟双赢策略的实施
- 1. 战略联盟的基本原则 2）战略联盟的SWOT分析
- 3. 战略联盟的双方筹码 4）战略联盟的合作意愿
- 5. 战略联盟的价值目标
- 战略层 ● 功能层 ● 操作层
- 4. 战略联盟的对象选择基础
- 【课程回顾，结业，总结行动计划表，祝福，合影】
适合对象
采购、质量（SQE)、设计、计划、销售等与供应链相关的人员
课程定位与主要问题
《基于柔性供应链的供应商与质量管控策略》更强调现场观察、原因分析、改善清单和复盘机制与小组练习、过程记录和后续任务的连接
核心收益
- 现场问题更清楚：供应链的挑战，树立定制视角质量管理新思维
- 清晰组织内部协同，辨析质量风险建保证预案措施
- 标准执行有抓手：外部协同方法，应用分类法战略联盟提升质量
- 复盘跟进有依据：基于柔性供应链的供应商与质量管控策略的业务目标、适用场景和关键问题
课程背景与交付信息
VUCA时代，产业链供需双向不稳定，面对市场多样化、个性化、不确性的需求，企业只有建立柔性供应链，才能对多变的市场需求作出及时、快速的反应，这对供应商MCQ和MOQ质量的管控，提出了新的挑战！订单评审时，供应商的风险评估如何评估？质量标准的建立、确认以及验收方式，如何与供应商充分沟通并达成共识？质量保证的合规有效如何管控？款多量少，供应商质量达标率差或稳定性欠佳，导致客户退货，如何提升供应商质量，降低企业损失？企业内外部如何协同提升供应链品质？
本课程针对款式多小批量的需求常态化趋势下供应商与质量管理的如上问题，基于供应链质量管理系统化的视角，结合互联网+供应链的挑战与机遇，从需求变化与质量力、质量管理的内部协同、质量管理的外部协同三方面，逐层解析新时代供应链质量管理问题的原因及管理解决策略，通过案例、模型、图表，拓展企业供应链质量管理相关人员的专业认知，助力企业供应商质量问题方案的制定与落地实施、转化，增强企业的核心竞争力！
课程时间
2天，12小时
授课方式
两天培训以案例、理论、实操、演练的方式开展，确保从知行合一 课程风格： 源于实战：课程内容基于企业实践经验，注重理论、实效，举一反三 逻辑性强：结构化思维，深入浅出解构现象，本质…
课程工具
(节选部分)： 工具一：推式拉式供应链 工具二：供应链质量管理的形式表 工具三：供应链质量改进方式表 工具四：供应链质量管理战略与供应链战略的匹配表 工具五：供应链质量管理目标三个层次及对应指标表 工具六：供应链质量管理工具屋 工具七：KANO模型 工具八：供应链质量风险评估模型 工具九：各风险带的应对方式和原则表 工具十：产品在供应链各阶段的检测需求表 工…
课程内容重点
01互联网+供应链管理的挑战和机遇
02供应商管理，是谁的事？
03消费升级面临的三大质量风险
04底线-质量诚信问题
05防线-质量安全问题
讲师介绍
陈庆兰
供应链全流程管理实战专家
陈庆兰，供应链全流程管理实战专家，拥有23年实战经验。专注电力能源、制造及汽车行业，擅长采购成本控制、仓储物流精细化管理及绿色供应链建设。曾辅导近百家企业，服务南方电网等头部央企，助力实现供应链降本增效与数字化转型。本课程与其供应链管理方向相关
查看讲师主页课程差异说明
本课程页面围绕《基于柔性供应链的供应商与质量管控策略》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
适合采购、质量（SQE)、设计、计划、销售等与供应链相关的人员等需要系统提升相关能力的人群
学习这门课可以获得什么收益？
识别供应链的挑战，树立定制视角质量管理新思维，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地
课程通常安排多长时间？
当前样板提取的课程时间为：2天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整
课程采用什么授课方式？
课程主要采用两天培训以案例+理论+实操+演练的方式开展，确保从知行合一 课程风格： 源于实战：课程内容基于企业实践经验，注重理论、实效，举一反三 逻辑性强：结构化思维，深入浅出解构现象，本质-…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
