启迪篇：不能准时交货是哪个部门的错！（情景切入）
一：业务的观点是---！
- 二：生产的观点是---！
- 三：计划这个岗位该归谁管？
- 四：生产现场为什么这么乱？
- ⑴成品该出的没有做出来，不该出的做了一堆；
- ⑵半成品很多，组包车间却无法开线；
- ⑶物料很多，前制程车间却无法开工；
- ⑷车间不像车间，仓库不像仓库；
- 五：设计闭环的交货责任链条！不能总责怪某一部门！
生产计划与物料控制（半天）
杨学军主讲，围绕制造企业PMC计划体系、订单周期与生产负荷、生产作业计划及物料控制，结合计算案例和表单练习讨论产供销协调。面向制造企业经理、主管及班组长以上干部，参考半天约3小时，具体选讲与练习安排课前确认
授课讲师：
杨学军 · 工厂运营管理专家
课程大纲
计划的本质—计划不是一张纸,更不是一张废纸!（重要论点）
1.1. 计划不是什么?计划是什么?---计划是一个体系，一个组织体系，运作体系，和表单体系组成的管理体系！
1.2. 加强组织体系建设!---而不是一谈计划就想到计划表！
1.3. PMC部门职能的变迁---PC是计划，MC是物控，PC+MC=PMC!
1.4. 计划解决什么问题：供需平衡；1.5. 计划的目的与交付安排：结合案例讨论周期、负荷及其相互约束
计划的构成—管控从接单到出货,从投料到入库的全过程（核心模块）2.1. 计划体系包含哪三段计划—业务出货计划，生产制造计划，采购进料计划
⑴每月制订业务出货计划，每周修订业务出货计划，确保下单的稳定均衡;
- ①月度平衡；
- ②周平衡
- ③日平衡
- ④以订单波动±20%作为课程案例假设，讨论月、周、日计划协调；实际容许波动依订单与产能条件确定
- ⑵为什么需要采购进料计划---业务交货计划是生产计划的龙头，采购进料计划是生产计划的保证
2.2．生产计划中四个层面的计划都具有各自的功能---订单负荷分析，主生产计划，生产作业计划，生产日计划！
- ⑴订单负荷分析---根据产品、工序的标准工时，评估未来各设备，人员之工作负荷，提前做出应对；
- ⑵主生产计划---根据订单作业周期，采购周期，生产作业周期。制订主生产计划，管控好每段的起始点，确保时间达成；
- ⑶生产作业计划---根据各产品，工序的标准产能，制订每台机，每条线，每小时做多少？每个班次做多少？每天做多少？确保产量达成！
- ⑷生产日计划---不一定以表格的方式存在，也可以以看板的形式，也可以以日报表的形式存在，主要解决干部与员工之间，生产车间与职能部门之间的工作配合
2.3. 生产计划的目的：协调订单作业周期与可用产能负荷，评估交付可行性并推导交付安排
- ⑴周期划分演练---看清条件，才能理解要求！
- ⑵不能延误，不能提前，足够周期，串联关系---案例演练，你做对了吗？
- ⑶做完之后有什么感想---实际生产计划运作中还有哪些变数？
- ⑷周期在主生产计划中的运用---主生产计划的案例（讲解用案例）！
- ①要想实施主生产计划必须建立三个周期规则；
- ②订单作业周期（案例格式）---课后作业
- ③物料采购周期（案例格式）---课后作业
- ④生产作业周期（案例格式）---课后作业
- ⑤如何设计本公司的主生产计划（案例格式）---课后作业
2.4. 生产负荷在订单负荷分析中的运用---没有计算，就只有遗憾！
- ⑴如何计算人力需求---生产数量与需求人数！（互动案例与答案）
- ⑵如何计算设备需求---生产数量与需求设备数！（互动案例与答案）
- ⑶如何合并设备需求计算：设备负荷计算与应用
- ①如何进行订单汇总？（讲解案例）
- ②如何计算设备供应工时？（讲解案例）
- ③如何计算订单需求工时？（讲解案例）
- ④如何对比需求工时与供应工时？（讲解案例）
- ⑤如何合并计算所需设备台数?(讲解案例)
- ⑥如何合并计算所需人数（讲解案例）
- ⑦如何利用老师讲解的案例在本公司导入订单负荷分析（课后作业）
- ⑧主生产计划/订单负荷分析的功能---工厂运营管理的计算基础
2.5. 生产作业计划的两个关键要点---标准产能与最小作业单元；
- ⑴每台设备是一个最小生产单元；
- ⑵每条流水线是一个最小生产单元；
- ⑶每个独立工站也是一个最小生产单元；
- ⑷生产作业计划要覆盖到每一个最小生产单元；
2.6. 生产作业计划的功能是非常强大的：
- ⑴.排定各订单款式的上线顺序
- ⑵.指定各最小计划单元在每天/每小时的生产任务
- ⑶.指导供应商/仓库部门适时配送物料
- ⑷.指导设备/模治具/品管/PIE部门做好生产准备与现场服务
- ⑸.生产作业计划的演练（讲解案例）
- ①以设备为主的生产作业计划（演练案例）
- ②以流水线为主的生产作业计划（演练案例）
- ③以独立工站为主的生产作业计划（演练案例）
- ④根据讲解的生产作业计划的格式完成本公司的生产作业计划(课后作业)
2.7. 生产计划达成率与相关管理报表
- ⑴标准周期—主生产计划—时间达成，以ERP运作为课程示例
- ⑵标准产能—生产作业计划—产量达成，以Excel为课程示例
- ⑶标准工时—订单负荷分析—产销平衡预算，以ERP运作为课程示例
- ⑷生产计划达成率报表的导入（讲解案例）
物控的控制篇—兵马未动,粮草先行（核心模块）
3.1. 物控的定义---物控是什么？做什么？怎么做;
- ⑴物控的概念；
- ⑵为什么需要职能独立的物控；
- ⑶物控的基本职能是什么?
3.2. 物控怎么做---怎么算料，怎么申购，怎么控制？
- ⑴怎么算料：以订单数量×单件BOM用量演练基础物料毛需求，结合计量单位、损耗和后续库存状态校核（计算案例）
- ⑵请购计算练习：明确需求、可用库存、预留／预扣、在途及未交订单的范围、时间点和重叠关系，再按案例口径计算净需求与请购量（计算案例）
- ⑶ERP运作的基本逻辑告诉我们---物控和仓储很重要；
- ⑷考量两个重要参数---最低采购量与合并计算周期；
- ⑸如何利用损耗率管控关键节点---收料/记账/付款/发料/退料/补料/核算；
- ⑹物控怎么掌控发料？(互动案例)
- ①领料还是送料；
- ②打单还是开单？
- ③多久送一次，一次送多少？
- ④如何做到物流与信息流高度同步？
- ⑤如何构建生产，物流与品质的最佳配合？
3.3.怎么控制呆滞与库存；
- ⑴如何定义呆滞？---原料/物料/成品的定义有什么不同；
- ⑵如何消化呆滞？---业务手段/研发手段/生产手段
- ⑶如何定义库存？---周转率/周转天数/周转次数/呆滞品比率
- ①库存的定义；
- ②库存的计算案例；（计算案例）
- ③库存的管控主题与运行机制；
3.4.如何做到账务相符---盘点与账物相符是物料管理的基本功！
- ⑴ 盘点的频率/周期/主导/协助；
- ⑵ 盘点过程中的第三方审查；
- ⑶ 盘点数据的允差设计；
- ⑷ 盘点结果的分析与对策；
3.5.如何在公司树立计划的权威；
适合对象
制造企业各职能部门经理、主管、主办科员及生产部门班组长以上干部，重点适合PMC及与计划、物控、采购、仓储协作的人员
课程定位与主要问题
以组织、运作和表单三个系统连接业务出货、生产制造及采购进料计划，练习周期划分、负荷计算、计划达成、请购和库存核对
课程适配与选型边界
杨学军主讲，围绕制造企业PMC计划体系、订单周期与生产负荷、生产作业计划及物料控制，结合计算案例和表单练习讨论产供销协调。面向制造企业经理、主管及班组长以上干部，参考半天约3小时，具体选讲与练习安排课前确认
制造企业各职能部门经理、主管、主办科员及生产部门班组长以上干部，重点适合PMC及与计划、物控、采购、仓储协作的人员
以组织、运作和表单三个系统连接业务出货、生产制造及采购进料计划，练习周期划分、负荷计算、计划达成、请购和库存核对
参考0.5天，约3小时；具体选讲与练习安排课前确认；理论讲授、数据分析、图片与工具示例、工具演练、分组讨论、成果汇报及讲师点评；课后作业、内容测试与答案讲评、改善计划练习按实际选讲与时间安排确认
课程以案例与表单示例展开，半天安排的选讲、分组、作业、测试和资料范围课前确认。现场或企业资料练习使用依法公开、模拟或获准材料，课堂讨论稿需结合订单、工艺、产能、物料和系统口径进一步校核
核心收益
- 结合案例梳理订单及各作业段周期，并讨论衔接条件
- 练习人力、设备及产线负荷分析，比较生产资源的配置方式
- 围绕主生产计划、作业计划及相关表单开展示例拆解和初步设计
查看更多收益 收起更多收益
- 讨论插单、延误等异常处理及产供销协调机制
- 梳理PMC组织架构、人员编制、岗位职责及KPI之间的关系
- 从常备料、非常备料及时间和空间角度分析库存
- 比较定量、定期及ABC等物控方法在案例中的适用条件
课程背景与交付信息
制造企业的计划涉及业务出货、生产与采购进料等多方协作，订单周期、资源负荷和物料节拍不一致会影响计划执行。结合SDCA和PDCA讨论业务、生产与采购计划的检查、协调和改进
课程从交付问题切入，依次讨论计划体系、周期与负荷、生产作业计划以及物控、呆滞料和盘点核对，连接组织职责与表单信息。结合市场供需条件，讨论物料运输、储存方式与进料节拍的衔接
课程时间
参考0.5天，约3小时；具体选讲与练习安排课前确认
授课方式
理论讲授、数据分析、图片与工具示例、工具演练、分组讨论、成果汇报及讲师点评；课后作业、内容测试与答案讲评、改善计划练习按实际选讲与时间安排确认
课程工具
《业务出货计划表》；《主生产计划表》；《订单作业周期表》；《采购作业周期表》；《生产作业周期》；《订单汇总表》；《设备生产工时汇总表》；《订单需求工时分析表》；《订单需求工时与设备生产工时分析对照表》；《人力负荷分析表》；《设备每小时标准产能表》；《流水线每小时标准产能表》；《独立工站每小时标准产能表》；《生产作业计划---流水线车间》；《生产作业计划---设备车间》；《设备标准产能表》；《流水线标准产能表》；《生产达成率月(周)报表》；《产供销协调会会议资料全套》；《采购下单/送货安排规划表全套》
学员准备
课前确认学员岗位、订单与产品特征、工序周期、产能、BOM和库存状态口径。课程列出20类计划、负荷、协调和采购表单方向，按实际授课与资料安排选用，课堂侧重示例拆解和初步练习；资料版本、使用范围及课后作业安排课前确认。
课程内容重点
01交付问题与闭环责任链
02计划的组织、运作与表单体系
03出货、生产和采购计划及周期协调
04人力设备负荷、最小生产单元与达成报表
05物料需求、请购、发料和物流信息配合
06呆滞库存、周转、盘点及计划职能
讲师介绍
杨学军
工厂运营管理专家
著名工厂运营管理专家，35年实战经验，专注精益生产、质量管理与运营效率提升。主导100+工厂改善项目，累计授课近1700场，擅长将管理理论转化为落地技术，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论。可结合生产计划与物料控制方向补充授课视角，聚焦供应链计划
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课程以案例与表单示例展开，半天安排的选讲、分组、作业、测试和资料范围课前确认。现场或企业资料练习使用依法公开、模拟或获准材料，课堂讨论稿需结合订单、工艺、产能、物料和系统口径进一步校核
课程常见问题
这门课程主要适合哪些人员？
面向制造企业各职能部门经理、主管、主办科员及生产部门班组长以上干部，重点连接PMC、计划、物控、采购和仓储的协作任务
半天课程按多长时间安排？
参考半天约3小时，可安排上午9:00–12:00或下午14:00–17:00；具体选讲、演练和后续作业课前确认
计划与物控分别覆盖哪些内容？
计划部分包括体系、出货与进料、订单周期、负荷和作业计划；物控部分涉及需求与请购、进料发料、呆滞库存及盘点核对，课堂结合计算案例和表单展开
能练习哪些表单和工具？
可结合出货、主生产、周期、订单汇总、工时与负荷、产能、作业计划、达成率、产供销协调和采购安排等20类表单方向开展练习；选用资料、版本、练习深度和后续使用范围课前确认
企业案例练习需要准备什么？
先确认订单、工艺周期、标准工时、设备和人力产能、BOM、库存、预留及在途和未交状态。使用依法公开、模拟或获准材料，按统一时间点与计量口径演练，讨论稿再结合实际条件完善
