成事育人的赋能型中层管理｜管理技能培训课程

适合对象

企业中层经理、部长及主管、具备管理职责的业务骨干、储备管理人员及高潜人才

课程定位与主要问题

角色定位模糊，长期陷入业务执行细节，未能有效激发团队整体能量重结果轻过程，缺乏将为下属赋能融入日常管理的意识与方法人才培养缺乏系统认知，未建立可靠的后备人才梯队，导致断层风险管理沟通技巧不足，难以应对360度沟通场景，影响团队协作效率时间管理与问题分析能力薄弱，面对复杂问题时缺乏结构化解决思路授权不当或不敢授权，导致管理者自身忙碌而下属成长受限

课程适配与选型边界

这部分用于判断《成事育人的赋能型中层管理》是否适合当前管理技能培训需求，重点看参训对象、业务场景、核心模块和讲师经验是否匹配

适合对象

企业中层经理、部长及主管、具备管理职责的业务骨干、储备管理人员及高潜人才

业务问题

围绕管理技能相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作

训练重点

《成事育人的赋能型中层管理》的训练重点包括部分：管理者的角色认知、部分：赋能成事等，实际取舍可按企业需求、参训基础和课时安排确认

选型判断

建议将《成事育人的赋能型中层管理》与同主题课程按参训对象基础、当前业务场景、案例方向、期望课时和讲师经验，以及吴丹黎的授课方向进行区分

这门课程适合用于判断参训对象、讲师背景、课程大纲、训练收益和交付安排是否匹配；如果仍在了解主题概念，可先查看相关主题、方案或知识内容。具体配套材料与练习产出，以沟通后的课程安排为准。

核心收益

统一对中层管理者角色定位及能力要求的认知，明确成事与育人使命
过程动作更具体：目标管理与激励方法，深刻理解赋能内核，有效唤醒团队能量
建立问题意识，熟练运用5Why等工具分析根本原因，优化工作改善流程

查看更多收益收起更多收益

重构人才培养认知，活用70/20/10法则及OJT、GROW模型等工具培养下属
提升360度沟通效能与时间管理能力，实现个人与团队的高效协同

课程背景与交付信息

中层管理者是企业的脊梁，高层战略的落地依赖中层的支撑与执行。从中层管理者的表现中，可以直接反映企业的绩效水平、员工风貌以及行业地位。因此，承担成事与育人双重职责的中层管理者，是企业持续发展道路上需要重点强化的人群

调研显示，许多中层管理者存在定位不清、过度关注业务而忽视团队赋能、缺乏系统化人才培养认知以及沟通管理能力滞后等问题。这导致团队能量未被充分激发，人效不高，且难以形成有竞争力的后备人才梯队

本课程旨在帮助中层管理者统一管理认知，在带领团队达成目标的过程中，掌握激发下属热情与提升下属能力的方法。通过系统化的训练，实现组织能力的不断升级，从而构建企业真正的竞争优势

课程时间

3天

授课方式

讲授法、视频教学、案例分析、课堂练习、角色扮演、小组讨论

课程内容重点

01部分：管理者的角色认知

02部分：赋能成事

03部分：赋能育人

04部分：自我管理能力提升

课程大纲

第一部分：管理者的角色认知

管理三问

探讨管理的核心是什么
解析管理的价值在哪里（理论解析：盖洛普路径）
梳理管理的内容：从工业时代到互联网时代的演变
头脑风暴：确定管理团队的优先级

管理者的角色定位

辨析领袖与管理者的区别
区分不同层级管理者的职责
小组讨论：360度视角看中层管理者
明确中层管理者的两大使命：赋能成事（成就上级）与赋能育人（发展下属）

管理风格的选择

解析管理风格矩阵（管理风格测评：LPC调查问卷）
匹配管理风格与下属成熟度
匹配管理风格与其他情境
小组讨论：不同情境下最佳管理风格的选择

管理者的能力要求

分析不同层级的管理能力要求
构建中层管理者的能力三支柱：业务管理能力（成事）、团队管理能力（育人）、自我管理能力

第二部分：赋能成事

团队能量唤醒

动机理论研究：内源性动机 vs. 外源性动机
案例分享：著名企业的雇主价值主张（EVP）
思考与分享：挖掘个人的内源性动机
运用三位一体唤醒团队能量
团队能量唤醒的三性进阶：满足人性、激发狼性、培育神性
实施目标激励：链接团队使命、岗位价值与员工个人目标
实战演练：构思一个点燃下属的小故事
明确下属真实需求的方法：深度倾听三要素、科学提问四要点、高效反馈三项原则

员工认可与团队文化打造

遵循认可的三大原则：即时、公开、奖罚分明
运用积极性反馈（BIA）强化正向行为
小组练习：夸夸团实战
运用发展性反馈（BID）规避错误行为
视频讨论：徐律师对郭旭的辅导案例
利用CARE模式打造团队氛围
案例分享：阿里三阶段裸心会
工具解析：盖洛普Q12员工敬业度调查问卷

授权赋能

案例讨论：努力授权的顾经理
掌握下属授权的三要素及其意义
工具解析：赋能句型
识别授权的阻碍与应对策略
案例讨论：苦恼的王经理
实施完整授权的六步法,
防止逆向授权
个人练习：制定授权计划

过程管理与复盘提升

选择关键节点
关键节点的检查方式：看数据、走现场、听汇报、秀成果
过程沟通的四大内容
例会的组织与开展：日会（内容与模板）、周会（周一例会模板与讨论要点）、月会（模板与讨论要点）
实施过程纠偏的四类措施：组织、管理、经济、技术措施
理解复盘的底层逻辑与三大内容
执行复盘会的四步流程：回顾目标、审视过程、分析得失、总结规律

问题分析与工作改善

定义问题与建立问题意识
提升问题意识的办法
问题描述与定义
实战演练：小组内部问题描述状况审核
找出问题根本原因的方法：5Why分析法
案例分析：墙壁受损与公司摔跤事件
实战演练：找出现有问题的根本原因
解决问题与工作改善的流程：分解作业、自问细节（5W1H）、构思新方法、实施新方法
寻求解决方案中的最优解
实战演练：基于根本原因分析形成解决策略集

第三部分：赋能育人

重构人才培养的认知

人才培养的五步落地法：明确目标、界定标准、评估选拔、系统发展、检验效果
培养对象的选择：人才盘点的底层逻辑
实施人才的分类管理与培养

人才培养资源的配置

辨析培训的能与不能,
应用人才培养的70/20/10法则
利用人才培养的360度机会轮盘
案例分享：GE的爆米花摊,
小组作业：KSA三类培训的形式匹配
梳理人才培养的流程
实施培训项目的全过程管理

下属培养的必备技能

在岗培养（OJT）：结构化在岗培训解析
设计学习地图
运用在岗培养的两大手法：教练辅导法、工作指导法
个人练习：培训矩阵与培训手法设计
教练式辅导法（GROW模型）：视频分享与讨论《人生如射箭》
GROW模型详解：目标（Goals）、现状（Reality）、方案（Options）、行动（Way）
情境化辅导下属的方法：辅导式、参与式、告知式、授权式场景与应用
情境模拟：情境化下属辅导实战

第四部分：自我管理能力提升

高效职场沟通

沟通心态建设：从心认识沟通
调查问卷：沟通应对方式测试
游戏互动：双人互推
小组讨论：识别常见的沟通障碍
克服沟通的头号心理障碍：安全感
确立有效沟通的前提
遵守沟通心理三不原则
沟通技巧点金：影响沟通效果的三要素（55387定律）
语言沟通技巧：准确措辞、优质提问、反馈三招
非语言沟通技巧：倾听的五个层级和四大误区、声音助力、神态动作配合

时间规划与管理

思考与分享：时间都去哪儿了？
明确时间规划与管理的目的：实现最重要的目标
提升时间效益：目标明确+任务分级
提高效率之六艺,
战胜拖延症
应用时间规划与管理工具：艾维利时间管理法（日规划与管理）
定期回顾阶段性目标
进行积极的自我对话

课程总结

课程回顾总结
学员分享
学员自评与制定行动计划

讲师介绍

吴丹黎

人力资源效能提升专家

人力资源效能提升专家。18年世界500强HR实战专家，专注人力资源效能提升与绩效体系优化。累计授课500+场，服务300+大型企业，以实战方法论助力企业实现人效提升与管理升级

机械制造建筑工程能源电力交通运输金融保险农林牧渔

查看讲师主页

课程差异说明

本课程页面围绕《成事育人的赋能型中层管理》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门《成事育人的赋能型中层管理》适合哪些企业或学员？

《成事育人的赋能型中层管理》适合企业中层经理、部长及主管、具备管理职责的业务骨干、储备管理人员及高潜人才。如果需求还停留在管理技能主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排

这门课主要解决什么问题？

围绕管理技能相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对管理技能的系统解释

课程内容通常会覆盖哪些训练重点？

可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。《成事育人的赋能型中层管理》当前呈现的核心模块包括部分：管理者的角色认知、部分：赋能成事等

如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？

优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同课程定位，避免只按泛主题词判断

课程配套材料和练习产出如何确认？

页面中如提到练习产出或配套材料，只表示沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程安排为准