人才培养与培训体系搭建｜组织发展培训课程

课程大纲

课程总览

一、战略驱动

1. 确定人才要求——哪些人才是企业发展所急需的？
评估现有人才，绘制人才地图
1. 目前的人才现状（数量、绩效、素质、潜力）怎样？
2. 关键岗位的板凳深度如何？
3. 企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？
4. 如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？
工具：人才发展战略制定7步法

二、能力驱动

1. 明确组织关键成功要素
2. 明确组织关键能力
3. 明确组织关键岗位
4. 构建关键岗位胜任能力模型
5. 开展关键岗位人才测评
6. 根据测评差距落实人才发展
工具：CARD模型

三、绩效驱动

1. 明确绩效标准
2. 开展绩效考评
3. 进行绩效诊断
4. 开展绩效改进
工具：GPS-II绩效改进罗盘
标杆解析：华为干部管理

建立胜任能力标准

一、胜任能力模型的含义

1. 胜任能力概念和胜任能力模型概念
1. 编码
2. 构面
3. 行为
2. 胜任能力的３个重要特性
3. 胜任能力模型的3个层次
工具：冰山模型

二、胜任能力模型的作用

1. 人员甄选聘任
2. 人员绩效保障
3. 人员薪酬晋升
4. 人员培养发展

三、建立能力模型的步骤1. 定义绩效标准2. 选取标准样本3. 收集数据信息4. 分析数据信息，建立胜任能力模型5. 验证胜任能力模型6. 应用胜任能力模型

1. 演绎法建模技术
2. 归纳法建模技术
3. 卡片法建模技术
4. STAR
5. BEI访谈注意事项
6. 胜任能力模型建立关键要点
案例：Z公司中层管理干部胜任能力模型

测评人才素质

一、建立人才测评指标

1. 测评指标结构
2. 测评指标评价标准
3. 寻找测评指标方法
研讨：人才测评的信度与效度

二、选择人才测评技术

1. 情境模拟
2. 面试技术
3. 心理测验
4. 行为问卷
5. 评价中心
体验：思维识人
体验：性格识人
体验：游戏识人
案例：某大型集团公司人才测评

开展绩效管理

一、确定绩效考评维度

1. 业绩维度
2. 能力维度
3. 态度维度
演练：岗位绩效标准分析
工具：行为锚定法

二、开展绩效考评

1. 上级评估
2. 同级评估
3. 自我评估
4. 下级评估
5. 客户评估

三、开展绩效诊断

1. 人员分析
1. 能力差距分析
2. 意愿差异分析
2. 资源分析
3. 环境分析
工具：效率-效果矩阵
工具：行为工程模型
工具：BEM原因分析

四、制定绩效改进计划

1. 干预措施
2. 干预方案
3. 内容开发——从方法到课程
工具：绩效改进合力矩阵
工具：六类干预措施

盘点人才现状分布

一、人才盘点要解决的关键问题

1. 组织与业务战略的匹配性
2. 发现高潜力人才
3. 高层管理才的继任计划
4. 关键人才的发展计划

二、人才盘点的流程

1. 准备阶段
工具：盘什么-盘点4大内容
工具：IEA43+4要素
工具：7个常见议题
工具：6类角色分工
召开人才盘点会——5个原则
后期的结果跟进——6个应用场景
工具：九格图
工具：人才地图

实施人才培养方案

一、精准把握需求

1. 培训需求3个层面
2. 确定培训对象需求的3个原则
3. 培训需求评估的4个重点
工具：培训需求3层次分析法
工具：KSAO
工具：培训需求5基分析法

二、针对设置项目

1. 分层分类——人才梯队规划
工具：学习地图（基于职业生涯规划与胜任能力模型）
工具：继任计划
2. 确定目标
工具：ASK模型

三、精巧设计方式

1. S-OJT结构化在岗培训技术
工具：挑战性岗位评估矩阵
2. 岗位轮换
3. 行动学习
4. 教练辅导
工具：GROW
5. 混合式学习
工具：TAT培养模型

四、精细转化应用

1. 培训成果转化的影响因素
2. 促进培训成果转化的5个方法

五、精确评估效果

1. 提前界定收益从成果出发-培训的5类成果
4. 个注意事项
工具：柯克帕特里克模型
案例：T公司航系列培训与开发项目策划与运作
Q&A提问与互动
课程回顾与总结

适合对象

管理人员

课程定位与主要问题

团队能力提升、专项内训或业务问题共创工作坊场景下，参训团队需要确认对象、任务边界和课后跟进节奏

课程适配与选型边界

这部分用于判断《人才培养与培训体系搭建》是否适合当前组织发展培训需求，重点看参训对象、业务场景、核心模块和讲师经验是否匹配

适合对象

管理人员

业务问题

围绕组织发展相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作

训练重点

《人才培养与培训体系搭建》的训练重点包括建立胜任能力标准、测评人才素质等，实际取舍可按企业需求、参训基础和课时安排确认

选型判断

建议将《人才培养与培训体系搭建》与同主题课程按参训对象基础、当前业务场景、案例方向、期望课时和讲师经验，以及吕翠的授课方向进行区分

这门课程适合用于判断参训对象、讲师背景、课程大纲、训练收益和交付安排是否匹配；如果仍在了解主题概念，可先查看相关主题、方案或知识内容。具体配套材料与练习产出，以沟通后的课程安排为准。

核心收益

先确认业务场景、参与角色和优先顺序，让训练目标更具体
建立胜任能力标准和测评人才素质会被串成一组可练习的落地动作
工具方法能复用：方法拆解、现场练习和课后跟进检查方法是否适合团队日常任务
课后跟进有依据：战略驱动相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

随着企业依赖外部机遇的外延式增长不可持续，越来越多企业认识到人才的重要性。企业随之加大人才的引进力度，但不仅成本高，匹配性差，高薪引进的人才并未能适应企业的环境，要么未能产生相应的绩效，要么不得不离开企业

引人才不如留人才，留人才不如育人才，越来越多的企业更加注重前瞻性地从战略需求出发规划人才队伍，建立能力模型，测评能力差距，有计划地培养内部人才，打造人才供应链。人才盘点驱动战略落地，人才发展推动企业发展

课程时间

1天，6小时

授课方式

案例研讨、标杆解析、视频引导、游戏PK、故事演绎、工具演练

课程内容重点

01建立胜任能力标准

02测评人才素质

03战略驱动

04能力驱动

05绩效驱动

06胜任能力模型的含义

讲师介绍

吕翠

职业生涯规划专家

中国人民大学人力资源管理博士，副教授，中组部公务员职业发展特聘专家。专注职业生涯规划与人力资源体系建设，累计一对一辅导1000人以上，出版专业书籍十多本，服务多行业头部企业

银行房地产烟草电力通讯保险

查看讲师主页

课程差异说明

本课程页面围绕《人才培养与培训体系搭建》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门《人才培养与培训体系搭建》适合哪些企业或学员？

管理人员。

这门课主要解决什么问题？

围绕组织发展相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对组织发展的系统解释

课程内容通常会覆盖哪些训练重点？

可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。《人才培养与培训体系搭建》当前呈现的核心模块包括建立胜任能力标准、测评人才素质等

如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？

优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同课程定位，避免只按泛主题词判断

课程配套材料和练习产出如何确认？

页面中如提到练习产出或配套材料，只表示沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程安排为准

人才培养与培训体系搭建