管理人员
人才培养与培训体系搭建
随着企业依赖外部机遇的外延式增长不可持续，越来越多企业认识到人才的重要性
授课讲师：
吕翠 · 职业生涯规划专家
先讲清管理场景、学员层级和课时安排，组织发展内容会更容易转成执行动作
适合对象
管理人员
课程定位与主要问题
团队能力提升、专项内训或业务问题共创工作坊场景下，参训团队需要确认对象、任务边界和课后跟进节奏
课程适配与选型边界
这部分用于判断《人才培养与培训体系搭建》是否适合当前培训需求，重点看对象、场景、模块和讲师匹配度
正文与课纲结构达到标准课程页候选要求
课程内容重点包括第一讲：建立胜任能力标准、第二讲：测评人才素质、一、战略驱动等，实际取舍可按企业需求和课时安排确认
建议结合参训对象基础、当前业务场景、期望课时、讲师经验，由吕翠主讲来判断是否匹配
本页承接单门课程的对象、讲师、大纲、收益和咨询转化；如果用户仍在比较组织发展主题范围，可先进入相关主题页；如涉及工具、模板或清单，仅作为需求沟通方向，具体交付形式以确认后的课程方案为准
核心收益
- 先确认业务场景、参与角色和优先顺序，让训练目标更具体
- 建立胜任能力标准和测评人才素质会被串成一组可练习的落地动作
- 工具方法能复用：方法拆解、现场练习和课后跟进检查方法是否适合团队日常任务
- 课后跟进有依据：一、战略驱动相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排
课程背景与交付信息
随着企业依赖外部机遇的外延式增长不可持续，越来越多企业认识到人才的重要性。企业随之加大人才的引进力度，但不仅成本高，匹配性差，高薪引进的人才并未能适应企业的环境，要么未能产生相应的绩效，要么不得不离开企业
引人才不如留人才，留人才不如育人才，越来越多的企业更加注重前瞻性地从战略需求出发规划人才队伍，建立能力模型，测评能力差距，有计划地培养内部人才，打造人才供应链。人才盘点驱动战略落地，人才发展推动企业发展
课程时间
1天，6小时
授课方式
案例研讨、标杆解析、视频引导、游戏PK、故事演绎、工具演练
课程内容重点
01第一讲：建立胜任能力标准
02第二讲：测评人才素质
03一、战略驱动
04二、能力驱动
05三、绩效驱动
06一、胜任能力模型的含义
07二、胜任能力模型的作用
课程大纲
课程总览
一、战略驱动
- 1. 确定人才要求——哪些人才是企业发展所急需的？
- 评估现有人才，绘制人才地图
- 1. 目前的人才现状（数量、绩效、素质、潜力）怎样？
- 2. 关键岗位的板凳深度如何？
- 3. 企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？
- 4. 如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？
- 工具：人才发展战略制定7步法
二、能力驱动
- 1. 明确组织关键成功要素
- 2. 明确组织关键能力
- 3. 明确组织关键岗位
- 4. 构建关键岗位胜任能力模型
- 5. 开展关键岗位人才测评
- 6. 根据测评差距落实人才发展
- 工具：CARD模型
三、绩效驱动
- 1. 明确绩效标准
- 2. 开展绩效考评
- 3. 进行绩效诊断
- 4. 开展绩效改进
- 工具：GPS-II绩效改进罗盘
- 标杆解析：华为干部管理
建立胜任能力标准
一、胜任能力模型的含义
- 1. 胜任能力概念和胜任能力模型概念
- 1. 编码
- 2. 构面
- 3. 行为
- 2. 胜任能力的３个重要特性
- 3. 胜任能力模型的3个层次
- 工具：冰山模型
二、胜任能力模型的作用
- 1. 人员甄选聘任
- 2. 人员绩效保障
- 3. 人员薪酬晋升
- 4. 人员培养发展
三、建立能力模型的步骤1. 定义绩效标准2. 选取标准样本3. 收集数据信息4. 分析数据信息，建立胜任能力模型5. 验证胜任能力模型6. 应用胜任能力模型
- 1. 演绎法建模技术
- 2. 归纳法建模技术
- 3. 卡片法建模技术
- 4. STAR
- 5. BEI访谈注意事项
- 6. 胜任能力模型建立关键要点
- 案例：Z公司中层管理干部胜任能力模型
测评人才素质
一、建立人才测评指标
- 1. 测评指标结构
- 2. 测评指标评价标准
- 3. 寻找测评指标方法
- 研讨：人才测评的信度与效度
二、选择人才测评技术
- 1. 情境模拟
- 2. 面试技术
- 3. 心理测验
- 4. 行为问卷
- 5. 评价中心
- 体验：思维识人
- 体验：性格识人
- 体验：游戏识人
- 案例：某大型集团公司人才测评
开展绩效管理
一、确定绩效考评维度
- 1. 业绩维度
- 2. 能力维度
- 3. 态度维度
- 演练：岗位绩效标准分析
- 工具：行为锚定法
二、开展绩效考评
- 1. 上级评估
- 2. 同级评估
- 3. 自我评估
- 4. 下级评估
- 5. 客户评估
三、开展绩效诊断
- 1. 人员分析
- 1. 能力差距分析
- 2. 意愿差异分析
- 2. 资源分析
- 3. 环境分析
- 工具：效率-效果矩阵
- 工具：行为工程模型
- 工具：BEM原因分析
四、制定绩效改进计划
- 1. 干预措施
- 2. 干预方案
- 3. 内容开发——从方法到课程
- 工具：绩效改进合力矩阵
- 工具：六类干预措施
盘点人才现状分布
一、人才盘点要解决的关键问题
- 1. 组织与业务战略的匹配性
- 2. 发现高潜力人才
- 3. 高层管理才的继任计划
- 4. 关键人才的发展计划
二、人才盘点的流程
- 1. 准备阶段
- 工具：盘什么-盘点4大内容
- 工具：IEA43+4要素
- 工具：7个常见议题
- 工具：6类角色分工
- 召开人才盘点会——5个原则
- 后期的结果跟进——6个应用场景
- 工具：九格图
- 工具：人才地图
实施人才培养方案
一、精准把握需求
- 1. 培训需求3个层面
- 2. 确定培训对象需求的3个原则
- 3. 培训需求评估的4个重点
- 工具：培训需求3层次分析法
- 工具：KSAO
- 工具：培训需求5基分析法
二、针对设置项目
- 1. 分层分类——人才梯队规划
- 工具：学习地图（基于职业生涯规划与胜任能力模型）
- 工具：继任计划
- 2. 确定目标
- 工具：ASK模型
三、精巧设计方式
- 1. S-OJT结构化在岗培训技术
- 工具：挑战性岗位评估矩阵
- 2. 岗位轮换
- 3. 行动学习
- 4. 教练辅导
- 工具：GROW
- 5. 混合式学习
- 工具：TAT培养模型
四、精细转化应用
- 1. 培训成果转化的影响因素
- 2. 促进培训成果转化的5个方法
五、精确评估效果
- 1. 提前界定收益从成果出发-培训的5类成果
- 4. 个注意事项
- 工具：柯克帕特里克模型
- 案例：T公司航系列培训与开发项目策划与运作
- Q&A提问与互动
- 课程回顾与总结
讲师介绍
吕翠
职业生涯规划专家
中国人民大学人力资源管理博士，副教授，中组部公务员职业发展特聘专家。专注职业生涯规划与人力资源体系建设，累计一对一辅导1000人以上，出版专业书籍十多本，服务多行业头部企业
查看讲师主页课程差异说明
本课程页面围绕《人才培养与培训体系搭建》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门《人才培养与培训体系搭建》适合哪些企业或学员？
适合管理人员。如果需求还停留在主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排
这门课主要解决什么问题？
正文与课纲结构达到标准课程页候选要求。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对组织发展的系统解释
课程内容通常会覆盖哪些训练重点？
可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。本课程当前呈现的核心模块包括第一讲：建立胜任能力标准、第二讲：测评人才素质、一、战略驱动等
如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？
优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同选课意图，避免只按泛主题词判断
课程是否一定提供工具、模板或清单？
页面中如提到工具演练、清单或模板，只表示培训沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程方案为准
