人才枢纽：中高管的人力资源系统构建策略

人才培养系统的规划策略先把对象、任务和边界讲清，人尽其用的差异化策略再帮助团队对齐现场处理口径

2天，12小时 绩效管理
授课讲师： 苏毅 · 组织效能与数字化管理专家
获取课程方案 查看课程大纲

课程大纲

课程总览

一、人才盘点(IEA):人才战略中的大数据思维及应用
  • 综观全局：人才盘点的基本流程及保障要素
  • 信息库建设(l):收集关键岗位人才的基础数据
  • 人才评估(E):对关键岗位人才的能力与潜力进行评估
  • 人才应用(A)—关键岗位人才盘点后的多维应用
  • 案例分享：知名企业的人才盘点主力内部人才发展
二、内部人才识别的误区
  • 高潜力和高绩效人才混为一谈
  • 未能开诚布公地沟通员工抱负
  • 未能清晰一致地定义髙潜人才
三、内部人才的3A模型
  • 3. A模型的应用特点
  • 提升人才潜力时有两种可选方案
四、人才识别的方法
  • 高潜人才评估：分步实施，循序渐进
  • 评估潜力最佳实践关注于5个核心元素
  • 法律和专业指导
  • 多元方法
  • 灵活
  • 成本效益
  • 促进持续的发展
  • 高潜力人才校准的最佳实践
  • 案例分享：华泰保险高潜人才发展项目

人才培养系统的规划策略

一、组织赋能：全方位提升组织的作战能力
  • 组织赋能方向一：激发团队作战意愿
  • 组织赋能方向二：强化团队作战工具
  • 组织赋能方向三：提升团队作战能力(员工能力提升的铁三角)
  • 组织赋能方向四：增强团队作战力量(向内向外借力)
二、围绕企业战略搭建人才梯队
  • 人才与战略思考的逻辑（人才战略、关键人才、商业目标）
  • 战略、组织和人才梯度的关系
  • 人才发展战略的三个关键词（人才供应链、培养基地、关键岗位培养）
  • 人才梯队搭建要考虑的关键要素
三、人才梯队规划方法一WFP
  • 1. 如何做人才梯队需求分析
  • 2. 如何评估企业当前人才梯队现状
  • 3. 如何搭建企业人才供应链
  • 小组
  • 演练：根据企业目前的战略规划，梳理人才梯队的规划草案
四、关键岗位确定——80%企业都忽视的重要环节
  • 课堂提问：在你的部门，哪个岗位是最重要的？
  • 关键岗位打造实践第一步：界定
  • 案例分享：500强的定义关键岗位范围的金字塔
  • 关键岗位打造实践第二步：供给
  • 工具模型：高层管理干部三大供给渠道
  • 关键岗位打造实践第三步：识别
  • 识别空间：胜任力模型
  • 识别时间：不同阶段人才特质
  • 关键岗位打造实践第四步：培养
  • 人才培养中人力资源部和企业大学的关系
五、人才梯队：人才梯队建设的入库、在库与出库
  • 人才梯队建设：入库的人才标准建设
  • 人才梯队建设：在库中的人才培养建设
  • 人才梯队建设：出库中的人才评估与任用

人尽其用的差异化策略

一、PDP-各特质类型与工作风格认知
  • 高支配型控制特质---老虎型
  • 高表达型社交特质---孔雀型
  • 高耐心型和谐特质---考拉型
  • 高精确型完美特质---猫头鹰型
  • 高整合型弹性特质---变色龙型
二、各特质类型的同级或下属，如何有效沟通？作为上级你将面对何种挑战？
  • 梳理二、各特质类型的同级或下属，如何的学习目标、内容结构和练习任务
  • 拆解二、各特质类型的同级或下属，如何的经验萃取、课堂呈现和学员转化步骤
  • 输出二、各特质类型的同级或下属，如何课程设计表、互动脚本和转化任务
  • 练习课程开场、互动控场和学习转化任务设计
  • 案例分析：这样的00后员工如何处理
三、从业绩一奖金转向赋能一改进
  • 德勤：驱动绩效而非评估绩效
  • 为什么要走向赋能改进的
  • 业绩—奖金与赋能—改进的五个差异
  • 案例分享：通用电气更频繁的绩效跟进
四、发展面谈为个人赋能
  • 发展面谈助力组织和个人发展
  • 发展面谈的三个内容
  • 1. 小时撬动167小时
  • 发展面谈的主要环节
  • 发展面谈小贴士
  • 案例分享：杜邦公司让提问成为赋能法宝
  • 案例分享：发展面谈带来高度敬业
  • 梳理四、发展面谈为个人赋能的学习目标、内容结构和练习任务
  • 讨论：管理者常见的提问方式
  • 工具模型：赋能式问题清单
五、欣赏式复盘为组织赋能
  • 第一步，总结收获
  • 工具模型：复盘总结问题清单
  • 第二步，回顾目标
  • 工具模型：复盘目标回顾问题清单
  • 第三步，众人设问
  • 案例分享：锦湖公司针锋相对的复盘会议
  • 千万别成批斗会
  • 逻辑严密的追问
  • 工具模型：复盘众人设问问题清单
  • 第四步，行动计划

人才保留与激励的策略

一、七大引擎与留人的奥秘(激励与保留)
  • 引擎1.总报酬模型：员工激励的多样性设计
  • 引擎2.希望系统：Hope System
  • 引擎3.四维通道：使人才发展的高速公路不再堵车
  • 引擎4.人才绑定：从机制角度锁定关键人才
  • 引擎5.事业合伙人：职业经理人的奔跑动机问题
  • 引擎6.员工体验感建设：强化员工被组织期望的行为
  • 引擎7.多种树:留人的终极奥秘
二、打好保留的组合拳
  • 马斯洛的理论看保留归属感、成就感和自主感
  • 归属感的来源
  • 组织的特殊性——我们不一样
  • 组织的一致性——我们是一类人
  • 员工在组织中的参与感——我是一份子
  • 成就感的来源
  • 赋予挑战的任务
  • 竞争和排名
  • 即时认可与建设性反馈
  • 自主感的两个方式

适合对象

企业老板、创始人、高管团队、人力负责人

课程定位与主要问题

内训师培养、课程开发或组织经验复制项目中，参训团队可以先看清问题所在，再设计可执行动作

核心收益

  • 经验拆解更清楚：学员画像、课堂目标和转化任务，减少只听概念、不知道怎么用的落差
  • 围绕人才培养系统的规划策略校准目标和边界，明确课堂重点动作
  • 转化任务更可用：人尽其用的差异化策略安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
  • 内部复制有抓手：这样的00后员工如何处理相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题

课程背景与交付信息

在当前快速变化的经济和工作环境中，企业面临着前所未有的挑战和机遇。随着技术进步和市场需求的不断演变，企业的成功越来越依赖于其能否有效地识别、培养和使用不同类型的人才。然而，中高层管理者在这个过程中经常遇到以下问题

(1) 如何精准识别关键岗位与人才的匹配度，避免资源浪费和人才错配

(2) 如何管理多样化的团队，尤其是在文化、背景和技能多元化的环境中

课程时间

2天，12小时

授课方式

讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、小组讨论

课程内容重点

01人才培养系统的规划策略
02人尽其用的差异化策略
03这样的00后员工如何处理
04人才保留与激励的策略

讲师介绍

苏毅 讲师头像

苏毅

组织效能与数字化管理专家

18年世界500强及名企HR实战经验，专注组织变革、人才发展、战略落地及AI赋能管理。独创闭环方法论，助力企业构建高效能组织，累计服务客户50余家，培训学员逾5000人。可结合AI+人力资源方向补充授课视角，聚焦AI在招聘、绩效、培训等HR模块的应用

互联网科技制造业金融银行电力能源房地产消费品零售
查看讲师主页

课程差异说明

本课程页面围绕《人才枢纽：中高管的人力资源系统构建策略》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企业老板、创始人、高管团队、人力负责人。

学习这门课可以获得什么收益？

明确学员画像、课堂目标和转化任务，减少只听概念、不知道怎么用的落差；围绕人才培养系统的规划策略校准目标和边界，明确课堂重点动作。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、小组讨论，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配