将帅引擎：卓越领导者的人才培养与发展战略

课程大纲

战略雄心：领导者的人才观与顶层设计

一、新时代国企领导者的人才战略新思维

1. 从人力资源到人力资本的认知升级
(1)人才是实现组织战略、构筑核心竞争力的第一资本
(2)领导者在人才资本保值与增值中的核心责任
(3)国企改革深化背景下对领导者人才工作的新要求
2. 审视并诊断当前组织的人才健康度
(1)是否存在关键岗位人才断层风险
(2)团队的整体能力是否能支撑未来业务发展
(3)人才的活力与敬业度现状评估
3. 卓越领导者必须具备的四大人才观
(1)人才先于战略观：没有合适的人，再好的战略也枉然

二、驱动战略的人才规划与顶层设计

1. 基于企业战略解码未来核心人才需求
(1)分析公司未来3-5年战略目标对关键人才数量、质量、结构的要求
(2)识别支撑战略转型的核心能力缺口
2. 构建分层分类的干部能力标准与画像
(1)明确不同层级（高层、中层、基层）干部的核心领导力标准
(2)针对关键岗位序列（如技术、市场、运营）提炼人才画像
3. 制定清晰的人才发展战略与目标
(1)明确人才内部培养与外部引进的策略组合
(2)设定未来几年人才梯队的建设目标例：关键岗位后备人才充足率
工具/模型/表格

慧眼识将：高潜力人才的精准识别与评估

一、高潜力人才识别的核心理念与标准

1. 深刻理解高绩效与高潜力的区别与联系
(1)高绩效是过去的成功，高潜力是未来的可能
(2)避免将高绩效员工简单等同于高潜力人才的常见误区
2. 定义符合本企业特质的高潜力人才标准
(1)能力：是否具备更高层级岗位所需的知识与技能
(2)意愿：是否有强烈的成长动机与承担更大责任的抱负
(3)投入：是否对组织高度认同、情感投入并愿意付出额外努力
(4)学习敏锐度：从经验中快速学习并应用于新情境的能力
工具/模型/表格《高绩效与高潜力人才四象限分析》

二、领导者在人才盘点与评估中的关键作用

1. 人才盘点会议的准备、组织与高效引导
(1)领导者如何主导盘点议程，确保讨论聚焦于人才发展而非简单评判
(2)在盘点中统一评估标准，打破领导印象分
2. 运用人才九宫格等工具进行人才地图绘制与分析
(1)精准定位团队中各类人才（明星、潜力股、骨干、待发展者）
(2)洞察团队整体人才结构、优势与短板
3. 领导者如何在人才校准会议上提供客观、有力的评估依据
(1)分享基于事实的关键行为事例
(2)挑战并澄清不准确或模糊的评价
(3)确保评估过程的公平、公正与一致性

亲手育将：领导者赋能核心人才成长的实践

一、领导者作为首席发展官的角色与核心方法论

1. 明确人才培养是各级领导者的核心职责
(1)从人才管理是HR的事到我是团队人才发展第一责任人的转变
(2)将人才培养融入日常管理与业务领导之中
2. 在战争中学会战争：以实战作为人才培养的主战场
(1)强调经验学习在领导力发展中的核心地位
(2)领导者的任务是创造实践机会与学习情境
3. 掌握并整合70-20-10人才发展法则
(1)设计70%的挑战性在岗实践
(2)搭建20%的关系学习网络（辅导、反馈、榜样）
(3)精选10%的正式培训项目，确保学以致用

二、赋能核心人才成长的关键实践：在岗发展（70%）

1. 精心设计并委派挑战性任务与高难度项目
(1)识别能最大程度锻炼人才关键能力的战略性任务
(2)授权与支持并重，提供必要的资源与容错空间
2. 战略性轮岗与跨部门工作体验的设计与实施
(1)帮助高潜力人才拓宽业务视野、积累复合经验、建立内部人脉
(2)确保轮岗目标的清晰性、过程支持与效果评估
3. 组织并引导行动学习项目
(1)围绕公司真实业务难题，组建跨部门团队进行研讨
(2)在解决问题的同时，发展团队成员的系统思考与协作能力
工具/模型/表格《挑战性任务设计与授权沟通检查清单》

三、赋能核心人才成长的关键实践：关系学习与正式培训（20%+10%）

1. 高管亲自担任导师（Mentor）的核心技巧与职责
(1)传授隐性经验与组织智慧
(2)引导学员进行职业生涯规划
(3)让参训团队拓展视野与人脉网络
2. 运用教练式辅导（Coaching）激发下属的内在潜能与自主性
(1)掌握GROW模型等教练工具，通过有力提问而非直接告知来引导
(2)营造持续反馈的文化，促进个体与团队快速成长
3. 高效利用正式培训资源，确保学习成果的转化与应用
(1.训前与学员共同明确学习目标与期望
(2)训后与学员共同制定学习应用计划，并追踪行为改变与绩效提升

体系致胜：构建可持续的人才发展生态

一、从培养个体到构建组织性人才发展体系

1. 人才发展体系的构成要素与良性循环机制
(1)人才标准、识别评估、培养发展、选拔任用等核心模块的协同
(2)建立从人才输入到价值输出的闭环
2. 领导者在推动体系建设与打破人才壁垒中的关键作用
(1)倡导并践行全局人才观，鼓励跨部门人才的健康流动与共享
(2)推动建立并维护全公司统一、透明、公正的人才发展规则与流程
工具/模型/表格《组织人才发展体系成熟度评估模型与诊断要素》

二、关键岗位继任者计划的建立与动态管理

1. 继任者计划对保障组织基业长青的战略价值
(1)有效应对关键人才流失风险
(2)确保组织战略与领导力的稳定传承
2. 系统化建立关键岗位的继任者候选人库
(1)明确关键岗位的继任者标准与数量要求
(2)通过人才盘点等方式，识别并纳入潜在候选人
3. 为不同准备度的继任者制定差异化的培养与考察计划
(2)设计针对性的发展活动，加速其准备度提升
4. 定期审视、评估与动态更新继任者计划的机制
(1)确保继任计划能适应组织战略与人员的变化

三、营造鼓励人才辈出的学习型组织文化

1. 学习型组织的五项修炼在企业中的实践应用
(1)自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考
2. 高层管理者作为首席学习官与文化榜样的关键行为
(1)以身作则，展现对学习、反思与成长的热情与投入
(2)投入战略性资源，支持各类组织学习与创新活动
(3)公开认可并奖励在学习、分享与知识贡献中表现突出的团队与个人
3. 建立支持持续学习的组织机制
(1)知识管理平台、内部专家网络、复盘与经验分享会
工具/模型/表格《高管推动组织学习的关键行为检查表》

四、评估人才发展工作的成效与战略贡献

1. 衡量人才发展成效的关键指标体系
(1)数量指标：关键岗位板凳深度、内部晋升率、核心人才保留率
(2)质量指标：新晋升干部的胜任度、团队绩效表现、360度反馈
(3)效率指标：人才培养周期、培养成本
(4)战略贡献指标：人才发展对新业务成功、组织变革等战略目标的贡献度
2. 人才发展项目投资回报（ROI）的初步分析思路
(1)评估人才发展带来的业务增量与成本节约
(2)向决策层清晰呈现人才发展的战略价值

适合对象

企业中高层管理者

课程定位与主要问题

目标拆解、任务分派、反馈辅导和执行复盘需要落到岗位动作，训练会围绕关键问题完成一轮方法校准

核心收益

建立人才先于战略的思维，掌握人才战略顶层设计方法
精通高潜力人才识别与盘点工具，提升识人精准度
反馈辅导有抓手：挑战性任务、教练辅导等多元化高级育才实战技巧
系统构建企业级人才梯队与关键岗位继任规划体系

课程背景与交付信息

在当前复杂多变的商业环境与国企深化改革的关键时期，企业间的竞争已从单纯的业务竞争，深度演化为组织能力与核心人才队伍的竞争领导者作为企业发展的将帅，其最重要的使命之一，便是亲手锻造一支能征善战、基业长青的人才梯队然而，许多身居高位、经验丰富的管理者，虽然对领导力理论耳熟能详，但在如何将人才培养从一项事务性工作提升为驱动组织持续成功的战略性工程上，仍面临诸多挑战与困惑

本课程正是为解决这一核心命题而设计，旨在帮助国企中高层管理者与分公司总经理，系统掌握作为组织人才第一责任人的思维与方略作为企业的核心领导者，您是否也正面临以下挑战

(1)公司的战略目标宏大，但审视内部，总感觉核心人才的储备与能力无法有效支撑未来的业务雄心？

课程时间

2天，12小时

授课方式

讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、小组讨论

课程内容重点

01战略雄心：领导者的人才观与顶层设计

02慧眼识将：高潜力人才的精准识别与评估

03亲手育将：领导者赋能核心人才成长的实践

04体系致胜：构建可持续的人才发展生态

讲师介绍

苏毅

组织效能与数字化管理专家

18年世界500强及名企HR实战经验，专注组织变革、人才发展、战略落地及AI赋能管理。独创闭环方法论，助力企业构建高效能组织，累计服务客户50余家，培训学员逾5000人

互联网科技制造业金融银行电力能源房地产消费品零售

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课程差异说明

本课程页面围绕《将帅引擎：卓越领导者的人才培养与发展战略》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合企业中高层管理者等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

建立人才先于战略的思维，掌握人才战略顶层设计方法，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：2天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、小组讨论，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配