人才盘点与胜任力管控：精准做好人才选、育、用、留

课程大纲

课程总览

内容重点

导入：战略筑基——认知新时代人才管理核心价值
1. 新时代中高层管理者的核心核心能力：人才经营与梯队建设
2. 企业核心竞争力的本质：优质人才队伍的持续沉淀
3. 破解人才供需难题：人才梯队建设的核心价值与作用
4. 战略联动发展：企业战略与人才梯队建设的深度绑定逻辑

谋局建梯——人才梯队整体规划与路径设计

一、体系搭建：企业五类核心人才梯队系统化设计

1. 关键岗位专项人才梯队建设（岗位维度）
2. 核心后备人才梯队建设（人才维度）
3. 管理干部人才梯队建设（职级维度）
4. 专业技能人才梯队建设（专业维度）
5. 层级晋升人才梯队建设（发展维度）

二、标准界定：继任核心人才四维准入标准

要素一：关键特质
要素二：领导力/胜任力
要素三：任职资格要求
要素四：以往工作绩效

三、动态赋能：人才梯队长效发展路径规划

1. 四类人才发展模式优劣对比与场景适配
2. 关键岗位人才层级划分与晋升路径设计
3. 企业四大典型人才梯队发展路径落地应用
4. 在岗人才常态化发展规划与成长路径
5. 后备备选人才储备发展与补位路径

立标定尺——岗位胜任模型构建与人才标准落地

一、框架搭建：关键人才岗位标准核心体系

1. 基本条件
2. 岗位经历与经验
3. 胜任力
4. 绩效标准
5. 职业规范

二、精准适配：企业胜任素质模型设计导向

1. 不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力
2. 不同战略背景的企业如何选择核心胜任力

三、全链落地：胜任素质模型构建八大步骤

1. 定义绩效标准
2. 确定效标样本
3. 获取数据、行为事件访谈法
4. 建立模型
5. 验证模型
6. 模型再造
7. 培训验证
8. 评估分析
实战
演练：胜任力沙盘

萃才甄选——人才测评盘点与后备人才库搭建

一、工具开发：适配关键岗位的人才测评体系

1. 胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心
2. 四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质
3. 关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异
4. 不同关键岗位的测评方法及工具匹配

二、多维研判：关键后备人才综合评估选拔

1. 岗位认知度与岗位适配度评估
2. 岗位任职意愿与职业兴趣测评
3. 员工职业敬业度综合研判
4. 核心胜任素质对标评估
5. 过往工作绩效综合评价

三、闭环管理：动态关键人才储备库建设

1. 人才九宫格工具应用，完成人才分层分级盘点
2. 企业核心后备人才储备库搭建流程
3. 储备人才常态化动态盘点、更新与迭代机制

赋能育才——梯队培养体系搭建与培训效果转化

一、体系设计：定制化人才梯队发展模式

1. 人才梯队培训项目设计
2. 开发梯队岗位认证课程体系
3. 内部导师培养与外部导师开发

二、多元施策：梯队人才差异化培养策略

1. 课堂培训
2. 工作体验
3. 教练辅导
4. 自我提升
5. 复盘与反思（从失败中学习）
演练：人才培养方法导师制应用
演练：人才培养方法读书会应用
演练：人才培养方法轮岗法应用

三、团队赋能：不同类型人才团队培养模式适配

1. 问题解决型团队
2. 自我管理型团队
3. 跨部门型团队
4. 学习型团队
5. 虚拟团队

四、管控落地：人才梯队培养质量评估体系

1. 评价及奖励直线经理们
2. 设置关键人才梯队管理和发展的指标
3. 关键人才梯队管理质量指标跟踪

五、闭环提效：培训成果落地转化机制

1. 转化平台建设
2. 转化氛围塑造
3. 转化激励机制

慧眼识才——德能勤绩研判与精准选人技法

一、知己所需：精准拆解岗位核心需求

1. 岗位分析的流程
1. 准备阶段：了解情况、设计方案
2. 调查阶段：调查研究、详细记录
3. 总结阶段：深入分析、归纳总结
2. 职位分析的方法
1. 访谈法
2. 问卷法
3. 观察法
4. 测时法
5. 关键事件法

二、觅才有道：多渠道人才引育与筛选

1. 媒体招聘
2. 校园招聘
3. 内部举荐
4. 人才猎头
5. 网络招聘

三、辩才有法：科学化人才面试甄别技法

1. 结构面试法
2. 情景面试法
3. 行为观察法
4. 评价中心法
5. 无领导小组
6. 胜任对标法

四、守正有度：企业选人核心原则与底线

1. 先内后外，又红又专
2. 先德后才，一心一意
3. 人人匹配，人岗匹配
4. 望闻问切，宁缺毋滥
梳理四、守正有度的目标拆解、责任边界和过程指标
演练：如何应对面试中的实战问题

善用其才——因人施策赋能与高效用人管理

一、用人所能

管理者对四类不同下属的带领方法
1. 命令式：高任务—低关系
2. 说服式：高任务—高关系
3. 参与式：低任务—高关系
4. 授权式：低任务—低关系
梳理一、用人所能的目标拆解、责任边界和过程指标
工具：行为性格倾向+四维管理能力

二、用人所长

1. 基于对岗管理的应用
——因岗分析法——组织岗位评估
1. 责任结构分析
2. 行为过程分析
3. 结果达标分析
2. 基于对人管理的应用
——因人分析法——人力资本盘点
1. 知识盘点——考试测评
2. 技能盘点——胜任模型
3. 体能盘点——体检检查

三、用人所愿

1. 组织行为思想意愿分析
2. 个人需求分析职业生涯
3. 个人资源分析人力资本
4. 社会环境分析环境影响
梳理三、用人所愿的目标拆解、责任边界和过程指标
工具：愿力=（工作价值*达成概率*适用工具）

四、用人有道

1. 建立良好的管理机制
1. 人才晋升机制
2. 人才储备计划
3. 人才接替计划
4. 人员淘汰机制
5. 人才激励机制
2. 建立部门员工良好心理环境的三心定律
1. 安心
2. 静心
3. 用心

五、用人原则

1. 时间有序，空间配置
2. 能位对应，动态适应
3. 要素有用；同素异构
4. 公平竞争，互补增值

匠心育才——分层因材施教与人才能力复制

培训目标

1. 利益共同体
2. 事业共同体
3. 感情共同体

二、管理者育人方法

案例分享：华为的师带徒机制给我们的启示！
1. 进行师带徒机制
2. 实施接班人计划
3. 将建立标杆管理
分享：一分钟培训——工作指导法

三、管理者是培训效果有效转化的桥梁

1. 如何支持下属学习
2. 如何有效提供平台
3. 如何有效实施影响
4. 如何做到结果创新
梳理三、管理者是培训效果有效转化的桥的目标拆解、责任边界和过程指标
工具：创新十二大法（加减扩，缩变改，联学代，搬反定）
实操方法：先自由组合；再适当调整、后持续监督

四、如何评估下属转化评估法四大误区

误区一：照猫画虎
误区二：举一反三
误区三：融会贯通
误区四：自我管理

五、育人原则

1. 需求摸清；对症下药
2. 缺啥补啥；急用先学
3. 言传身教；身体力行
4. 因材施教；积极转化
5. 授人以渔，授人以欲

凝心留才——多维激励赋能与人才长效留存

一、管理者薪酬功能的认知

1. 工资解析-保障吃得饱
2. 奖金解析-保障干得好
3. 股票分红-保障干的久
4. 福利解析-保障干的稳

二、管理者的激励四原则

1. 及时性原则
2. 同一性原则
3. 预告性原则
4. 开发性原则

三、管理者留人吸引力法则

1. 动之以情
2. 晓之以理
3. 激之以义
4. 诱之以利
5. 本土文化
6. 综合应用

四、管理者的影响力四步法

1. 耳濡目染
2. 心领神会
3. 身体力行
4. 言传身教

五、管理者的四心激励模型

1. 崇敬之心
2. 感动之心
3. 积极之心
4. 升华之心

六、500强企业八位一体的留人法则

1. 愿景感召
2. 文化留人
3. 事业留人
4. 感情留人
5. 待遇留人
6. 机制留人
7. 学习留人
8. 魅力留人

七、激励原则

1. 薪酬设置，合法合理
2. 保障生存，提升品质
3. 留人留心，感情融通
4. 身体力行，梦想激励
梳理七、激励原则的目标拆解、责任边界和过程指标
工具：团队共创-建立组织有效的激励体系

适合对象

中基层管理者、团队主管、项目负责人和业务骨干可以带着当前项目或岗位案例参加，课堂讨论会更容易落到真实场景

课程定位与主要问题

管理干部培养、团队执行力提升或绩效沟通训练场景下，参训团队需要确认对象、任务边界和课后跟进节奏

核心收益

掌握人才梯队系统规划方法：学会划分企业五类人才梯队类型，掌握继任人才四大标准设定、人才发展路径设计的…
精通胜任力模型搭建技法：掌握不同发展阶段、不同战略背景下核心胜任力甄选方法，熟练运用胜任力建模全流…
反馈辅导有抓手：人才测评与甄选实操方法：学会BEI面谈、360度测评、评价中心等多种测评工…

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团队复盘有依据：人才盘点与储备库建设方法：熟练运用盘、明、萃、赋四字实操逻辑，借助人才九宫格工具，掌握关键人才盘点、分层分级归类、动态人才储备库搭建与维护方法
管理要求更清楚：管理者精准识才选才方法：学会岗位分析、职位说明书编制、多渠道引才技巧，精通结构化面试、情景面试、无领导小组等识人技法，运用望闻问切、德能勤绩方法论精准识别人才
过程动作更具体：知人善任的人才使用方法：学习情景领导四种管理模式，掌握按特质用人、按意愿用人、按能力用人的实操策略，配套人才晋升、接替、淘汰、激励机制搭建方法，实现人岗精准匹配

课程背景与交付信息

伴随国家十五五规划纵深推进，企业业务转型升级步伐持续加快，业务高速发展与人才供给不足、骨干梯队断层、后备培养滞后的矛盾日益凸显

多数企业普遍面临：看不清谁是核心人才、评不准人才胜任能力、选不对人、用不好人、育不出人、留不住人等现实难题；同时缺乏标准化的胜任力标准、科学的人才盘点方法与系统化选用育留机制，无法持续沉淀人才红利、支撑企业战略长远发展

在此背景下，管理者急需掌握人才胜任识别、甄选评估、梯队规划、培养赋能、激励留存全链路实战方法，搭建可落地的胜任力体系与人才梯队，通过科学识人、精准选人、合理用人、系统育人、长效留人，为企业持续输送骨干人才、筑牢组织发展人才底座

课程时间

2天，12小时

授课方式

讲师讲授、案例分析、引导思考、工具应用

课程内容重点

01战略筑基——认知新时代人才管理核心价值

02新时代中高层管理者的核心核心能力：人才经营与梯队建设

03企业核心竞争力的本质：优质人才队伍的持续沉淀

04破解人才供需难题：人才梯队建设的核心价值与作用

05战略联动发展：企业战略与人才梯队建设的深度绑定逻辑

讲师介绍

王海勃

企业运营管理实战咨询专家

王海勃，企业运营管理实战咨询专家，19年央国企管理与咨询经验。专注战略规划落地、国企改革、组织管控及数字化转型，主导30+家大型国企咨询项目，具备从诊断到落地的全链条交付能力

能源化工基建投资国资监管交通运输数字经济

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课程差异说明

本课程页面围绕《人才盘点与胜任力管控：精准做好人才选、育、用、留》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 9 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合企业中高层管理者、业务负责人及相关岗位骨干人员等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

理解课程核心方法与适用场景，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：1-2天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲师讲授+案例分析+引导思考+工具应用，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配