卓越团队动力引擎：人才选拔·绩效驱动·沟通影响

课程大纲

重新定义面试—知其理、得其法、善其治

一、面试的定义与内涵

1. 面试是识人的一种常见方法
2. 面试的过程是相互求证的过程
3. 面试是挖掘应聘者和目标岗位有关信息，预测其在目标岗位上的未来表现的过程
4. 面试的核心是岗位与人才之间的适配度

二、面试的1个核心2大任务

1. 个核心是指人岗适配度
2. 大任务是指挖掘信息、预测业绩

三、衡量面试成功的3个基本标准

1. 留得住—候选人在岗位上的稳定性与对组织文化的认同感
2. 干得好—候选人在岗位上的履职能力、与团队的契合度
3. 可培养—候选人适应变化的能力以及持续学习与自我提升意识

四、常见的面试误区

1. 相似相近
2. 晕轮效应
3. 相比错误
4. 第一印象
研讨：一次错误的招聘，企业要付出多大代价？--招聘失败成本分析列表

识人技巧规划—明确需求，着眼未来，定义人才

一、常见的3种招聘需求决策

1. 有人员离开现有团队
2. 工作量太大而人员不足
3. 公司有新的业务领域或扩大规模

二、招聘决策的心法—工作更需要智力而非力气，提出招聘需求前的4个思考

1. 资金投入
2. 价值产出
3. 工作规划
4. 明确需求

三、人才招聘要紧贴公司战略发展的2大需要

1. 业务规划与岗位设置
2. 人才管理与投入产出

四、提高招聘效率的基础是明确岗位内容：岗位说明的基本构成与编写技巧

1. 岗位名称的命名规则
2. 岗位设置目的的结构化描述方法
3. 关键任务提炼要以岗位设置目的为核心
4. 工作关系的确定要关注潜规则

五、利用胜任力模型与任职资格快速提取面试核心内容

1. 麦克利兰胜任力素质模型
2. 胜任力模型的维度、定义与示例
3. 胜任力要素速提法—ASK工具的应用
案例分析：如何从招聘规划中提取ASK
小组
讨论：基于企业某招聘岗位的ASK提取
团队共创：基于企业人才通用能力胜任力词卡的编写
讨论：岗位招聘介绍是不是岗位说明书+任职资格要求的罗列？
案例分析：招聘广告的构成与审核要点（金字塔原理的应用）

有效提问，挖掘能力，识别动机

一、问题的两大类型的特点与应用场景

1. 开放式问题
2. 封闭式问题

二、STAR面试法的科学性—结果源自于行动

1. S=情景—任务背景介绍
2. T=目标—任务目标或挑战
3. A=行动—采取的行动以及关键思考
4. R=结果—最后的结果与收获
案例分析：如何问出符合STAR的问题？
案例分析：STAR面试法与剥洋葱追问法
案例分析：不追问，无真相有效追问工具—问题树

三、常见的提问方式与适合范围

1. 封闭式提问，适合快速回答
2. 开放式提问，需要提供大量事例
3. 假设性提问，测试应聘人员的应变力
4. 连串式提问，适用于压力面试
情景模拟：STAR面试法
案例分享：巧用胜任力词卡进行STAR面试，形成面试题库

四、一个好的面试应该做到的5个基本点

1. 有观点、有逻辑、有判断
2. 观点有参考价值
3. 有结论性意见
4. 描述精准严谨
5. 没有歧视性词语

五、识人后的3类结果应用

1. 能力不足者—是否有可以通过后期的培训提升
2. 十分称职者—如何提高他们的投入度
3. 游刃有余者—委以重任，重新规划

六、有效面试的5个关键

1. 充分准备
2. 精心提问
3. 仔细倾听
4. 准确记录
5. 科学评估

七、人才面试全程的3种心法

1. 看长
2. 看广
3. 看深
经验分享：巧用面试评价表，重新审视录用决策
案例分享：常见的知名企业（企业家）用人理念（面试策略）

第二章绩效管理，激活组织

一、企业推行绩效管理的4大要因

1. 目的：一切管理都是为了优化和持续提升绩效
2. 方向：绩效管理是为了做正确的事且能正确的做事
3. 路径：绩效考核是对过程与结果关系的检视与论证
4. 执行：员工不会做没有检视与考核的工作

二、绩效管理不是绩效考核，绩效考核仅是绩效管理中的一个环节—绩效管理的4大内容

1. 设定绩效目标：公司级部门级岗位级个人
2. 制订与执行绩效计划：围绕目标设定计划并执行
3. 绩效过程检验：阶段性评估效果并优化举措
4. 绩效结果评估与应用：结果评估与分析，优化与改进
研讨：管理者在绩效管理中所扮演的角色有哪些？

三、管理者在企业绩效管理中常见的8种角色

1. 执行者—承担绩效目标
2. 榜样者—交付具体成果
3. 问题解决者—解决绩效难题
4. 教练员—教导他人工具
5. 规划者—绩效规划与资源统筹
6. 领导者—带领他人完成组织绩效
7. 监督/控制者—过程管理与协调
8. 绩效伙伴—帮助他人完成绩效
研讨：哪些因素会影响到绩效管理的效果？员工为何会抵触绩效管理？

四、制约绩效管理效果的4个关键因素

1. 领导者的决心—是否把绩效管理真正的当成一回事来做？
2. 管理者的担心—是否有全貌且有足够的耐心、耐力、专业来完成？
3. 设计者的虚心—是否能够让团队成员参与到团队目标的管理中来？
4. 坚持不懈的恒心—是否有持之以恒、坚持不懈的毅力？

五、员工反对绩效管理的4大原因

1. 无法实现：目标高要求、高标准
2. 不切实际：形式主义、脱离现实
3. 缺乏激励：没有激励、只有考核
4. 不给支持：只给压力，不给动力

六、企业绩效管理是企业价值主张的一种体现，需要系统且全面的精细化管理

1. 系统性即整体性，是自上而下的目标分解，自下而上的目标承接，做到利出一孔
2. 全面性即完整性，包含了管理过程的完整性，目标分解与承接的完整性
3. 精细化即严谨性，从战略分析到员工执行要层层分解、细致入微、防患于未然
第二节：设定目标：SMART让管理者为团队成员设定聪明的绩效目标
研讨：工作目标从哪里来？工作目标与工作的区别是什么？二者是什么关系？

一、工作目标与工作目的的区别

1. 目的是行动的意义和价值主张
2. 目标是衡量目的是否达成的量化指标
3. 目的为目标指明方向，目标是呈现目的的价值丈量
4. 目的和目标都是围绕成果而开展

二、工作目标的来源与分解过程管理工具（DOAMD）

1. Direction方向：目标的方向要指向于战略任务
2. Objective 目标：目标是衡量方向（Direction）被实现的量化数据
3. Action 行动：行动是围绕目标（Objective）而设计的有效举措
4. Measure 衡量：衡量是对行动（Action）的评估标准的设计
5. Discuss
讨论：讨论是全过程保持有效的沟通和交流
6. 上级的行动计划就是下一级的行动方向
7. 上级的行动衡量指标就是下一级的行动目标
8. 目标要符合SMART原则
4. 行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人

第三章上下贯通，提升影响

一、向上沟通的内涵

1. 方向：自下而上；2）过程：沟通与交流
3. 内容：传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展、提议

二、常见的向上沟通的5类场景

1. 请示方向，获取上级的决策和指示
2. 汇报要点，给上级讲工作进展和预定目标
3. 报告结果，给上级讲任务完成目标和结果
4. 反馈措施，给上级讲工作中可能失去控制的事项
5. 检讨担责，给上级坦白个人办事不力造成的误差
研讨：为什么要向上沟通？什么会影响向上沟通的质量与效果？

三、向上沟通的4大意义

1. 提出改善建议，体现个人价值；2）寻求支持帮助，有效解决问题
3. 建立良好关系，赢得上级信任；4）掌握组织动态，调整工作方向

四、导致上下沟通不畅的10大成因介绍

1. 从沟通渠道的角度来分析
没有主动去开启沟通渠道；没有选择合适的沟通渠道
没有营造融洽的沟通氛围
2. 从编码的角度来分析
语言表达能力不佳或欠缺；不懂得说话的艺术或技巧
未能充分传达自己的信息；未注重非语言信息的应用
未能有效控制自己的情绪
3. 从译码的角度来分析
倾听误区--没有准确的理解对方；同理心缺失--未能换位思考
团队共创：基于上下沟通不畅的10大成因案例解决对策共创

五、SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境

1. 结论先行（Summary）；2）再讲经过（Detail）
3. 最后重复结论（Summary）

六、除了结论先行，向上汇报工作需要注意的5个事项

1. 换位思考，陈述你对上司提问的理解
2. 站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好
3. 尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感
4. 有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法
5. 突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化

七、面对上级的3种盟友心态

1. 工作之盟：向上争取更多地资源和支持
2. 事业之盟：上级能支持你的职业成长
3. 资源之盟：善用上级的资源，完成目标

八、与上级沟通的流程

1. 确定目的和目标；2）收集和整理信息；3）确定合适的时间和地点
4. 准备清晰而有重点的表达；5）使用积极的语言和态度
6. 积极聆听和有效提问；7）准备解决方案和备选方案；8）练习并接受反馈

适合对象

团队管理者

课程定位与主要问题

目标拆解、任务分派、反馈辅导和执行复盘需要落到岗位动作，训练会围绕关键问题完成一轮方法校准

核心收益

帮助管理者掌握人才选拔前、中、后的策略、方法和技巧，构建完整的、科学的、合理的人才选拔与配置理念
帮助管理者掌握绩效管理的内涵以及绩效目标设定的工具、方法、理论、模型，并利用全程沟通提升绩效管理效果
帮助管理者掌握对上、对下沟通的内涵与常见场景，掌握常用的对上、对下沟通策略、工具、方法，提升个人沟通影响力

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明确卓越团队动力引擎：人才选拔·绩效驱动·沟通影响的业务目标、适用场景和关键问题

课程背景与交付信息

随着全球化和市场竞争的日益加剧，企业的成功不再仅仅依赖于单一的人才或策略，而是需要一个卓越、高效、充满活力的团队。这样的团队不仅需要具备出色的人才选拔机制，还要通过有效的绩效驱动策略来保持团队的持续动力。同时，沟通作为团队内部协作的桥梁，其影响也不容忽视。因此，打造卓越团队动力引擎成为了当前企业管理者研讨与实践的重要课题

人才选拔是团队建设的基石。一个优秀的团队，首先需要有合适的人才作为支撑。在人才选拔过程中，如何识别潜力、评估能力、匹配岗位，以及如何构建多元化、互补性强的团队结构，都是现代团队管理者的核心任务

绩效驱动是团队持续发展的动力源泉。团队管理者通过建立科学合理的绩效评估体系，不仅能够激励团队成员积极工作，还能够为企业的战略规划和资源分配提供有力支持。同时，绩效驱动还能够促进团队内部的公平竞争，形成良好的团队氛围

课程时间

2天

授课方式

小组共创、视频赏析、概念讲解、案例分析、头脑风暴

课程工具

《STAR面试法》《胜任力模型》《ASK模型》《DOAMD目标管理》《SMART目标管理》《ARCI角色分工》《5W2H流程设计》《SDS结构化表达》《金字塔原理》等

课程内容重点

01重新定义面试—知其理、得其法、善其治

02识人技巧规划—明确需求，着眼未来，定义人才

03如何从招聘规划中提取ASK

04招聘广告的构成与审核要点（金字塔原理的应用）

05有效提问，挖掘能力，识别动机

讲师介绍

陈军

AI+企业管理效能提升教练

陈军是AI+企业管理效能提升教练，前LinkedIn深圳创新中心副总经理。他拥有15年团队管理与10年人才发展经验，擅长将AI技术与行动学习、人才盘点相结合，累计授课近300场，致力于通过AI办公提效与高绩效团队打造，助力企业实现管理效能提升

互联网科技电力能源金融银行制造业通信交通运输

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课程差异说明

本课程页面围绕《卓越团队动力引擎：人才选拔·绩效驱动·沟通影响》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

团队管理者。

学习这门课可以获得什么收益？

帮助管理者掌握人才选拔前、中、后的策略、方法和技巧，构建完整的、科学的、合理的人才选拔与配置理念；帮助管理者掌握绩效管理的内涵以及绩效目标设定的工具、方法、理论、模型，并利用全程沟通提升绩效管理效果。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用小组共创+视频赏析+概念讲解+案例分析+头脑风暴，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配