新产品研发项目管理沙盘：高效能项目团队磨合及成型实践

课程大纲

课程总览

内容重点

沙盘角色介绍
1. 产品经理组长张天：曾任职传统软件行业——负责产品规划和产品功能设计
2. 产品经理李丽：应届生，性格活泼，喜欢潮流生活，没有产品经验——负责产品设计
3. 架构师赵刚：成熟稳重，性格平和，容易被忽视——负责软件的架构，对于大容量服务具有经验
4. 后台开发孙华：刚由社招转正，曾从事传统软件行业，进入项目后，对于产品经理很不满意，感觉其需求不清，流程很乱——负责系统后台程序的开发

项目启动阶段

一、项目目标制定

1. 产品分析：用户研究——理解用户痛点，才能获得用户喜爱
1. 定性与定量分析
2. 用户需求KANO模型
2. 产品分析：市场研究——理解产品最终的竞争环境，才能更好生存
1. 行业分析：PEST模型
2. 竞品研究：SWOT分析
3. 确定项目目标的——知彼知己，百战不殆
1. 一句话说清目标：5w1H法
2. 考虑核心需求与技术可行性
3. 三种类型项目的启动会召开，大/中/小

二、生命周期与团队组织结构——项目实施的姿势选择

1. 选择适合项目的生命周期
1. CMMI （软件能力成熟度模型）与敏捷研发模型的生命周期
4. 种项目生命周期类型：瀑布型、迭代型、增量型、敏捷型
3. 项目实施模型的选择与裁剪应用
2. 组织结构影响项目的管理
1. 三大项目组织结构及其特点：项目型、职能型、矩阵型
2. 新项目组建阶段：打破部门墙，组建专注项目目标的项目团队
3. 产品稳定优化阶段：用流程/工具提升产品资源池专业度，完善职能组织的产出效率

三、项目干系人识别及管理——天下熙熙，皆为利来

1. 识别项目干系人的重要性
2. 干系人管理策略及方法
1. 态度影响力矩阵
2. 权利/利益矩阵
3. 干系人管理五步法
沙盘模拟推演场景

项目计划

一、有效的项目范围管理

1. 软件需求工程
1. 需求层次管理：原始问题-解决方案
2. 需求分析：WANT/NEED模型
3. 需求编写：MRD /PRD/ SRS
4. 需求评审：流程与变更
5. 用户需求、需求列表、产品范围
2. TOB软件交付的需求范围
关键：深入客户
1. 交付铁三角，打破部门壁垒
2. SOW的编写及baseline

二、工作分解与计划制定——拆解，大事划小：

第一步：工作分解的核心工具——WBS
1. WBS的分解层次
2. 工作分解结构编制方法：Top-Down Bottom-Up、MECE与思维导图
第二步：计划编制
工具：甘特图——可视化的项目计划
2. 流程：活动→排序→估算→设里程碑
3. 关键路径及关键链方法
沙盘模拟推演场景
场景16：某次，你看到杨华和肖雷在工作中有个人冲突，你该怎么办？

项目执行

一、团队组建与发展

1. 团队的组建
1. 领导的有一套
2. 规则的制定及推行
a全局观所有规则和流程——全盘托出？
b规则推出——见机而作
3. 规则的维护，破窗效应
2. 塔克曼团队发展模型
1. 组建期、激荡期、规范期、执行期、休整期
2. 情景领导

二、设计有效的项目团队沟通

1. 建设项目中的沟通渠道
1. 沟通管理计划，建立有效的项目沟通机制
2. 项目会议分类，项目各种会议召开要点
3. 干系人沟通场景设计：目的→方法→场所
视频：头脑风暴法
2. 沟通模型与沟通的技巧
1. 沟通漏斗与乔哈里窗
2. PREP3 沟通法则
3. 非暴力沟通4步法
视频：专业领域知识是沟通的基石

三、项目中的冲突管理

2. 种冲突管理取向：零和与共赢
5. 种冲突管理风格的策略选择：对抗、回避、折衷、退让、协作
3. 化解冲突5步法
1. 化解情绪
2. 陈述对方关注点（利益）
3. 说明自己关注点
4. 找共赢找
5. 找资源定方案
4. 项目中冲突管理——以项目目标凝聚团队
视频：团队的组建卡特教练

项目控制

一、项目风险管理：防患于未然，预处理项目中的意外项

1. 管理项目风险——为不确定性所做的确定努力
1. 辩证看待风险，有危有机
2. 不确定性的维度、来源、不确定性结果
3. 可能性与期望值结果息息相关
4. 风险矩阵图：概率与影响矩阵
2. 风险清单，风险识别的2种方法
1. 头脑风暴
2. 鱼骨图
3. 风险规避与应对，绕路还是直面？
1. 风险规避措施：是否有方法避开风险、规避及转移

二、项目变更管理

1. 进度管理：项目跟踪与项目监控的方法
1. 偏差分析
2. 趋势分析
3. 挣值分析
2. 变更管理
1. 变更管理的原则与流程
2. 配置管理
3. 变更控制委员会
4. 变更管理与干系人管理
沙盘模拟推演场景

项目收尾

内容重点

——拨云见日终有时,守得云开见月明
1. 阶段目标的细化及转移
1. 工作量在项目不同阶段的模型
2. 赋予现阶段新的目标
3. 以事项凝聚焦点，以迭代拉平工作量

适合对象

项目管理为通用能力，本课采用沙盘方式，更容易寓教于乐。不仅适合公司具备一定项目经验的项目人员（包含研发团队各角色，产品/研发/设计/测试/PM/市场/销售/运营等角色）也适合需要了解项目管理知识的公司职能线员工（HR/行政/财务/法务等）…

课程定位与主要问题

目标拆解、进度跟踪、风险协同和复盘改进复盘时，问题、方法和课后检查点需要连起来，便于回到岗位继续推进

核心收益

目标边界更清楚：范围变化、进度节点和协同责任，先讲清对象、约束和判断标准
围绕项目启动阶段梳理关键判断点，避免停留在概念解释
借助项目计划完成一次可复盘的应用演练
输出沙盘角色介绍相关的后续跟进清单，方便课后跟踪

课程背景与交付信息

市场变化快速莫测，新机会随时到来.这时企业需抽调人力，进行新项目开发，做出新产品来满足市场需求

在大部分研发团队，组织结构往往是以职能组划分组织结构。新项目成立时，从各组抽调各人力形成新项目团队。此时，是否需要专职的项目经理，新项目中的团队运作方式进度汇报方式采用何种标准？虽然不同组织会有不同的经验和设计，但大多会遇到以下的问题

是否需要专职项目经理，项目经理是否有足够的经验和项目管理思维？是否需要项目启动会，项目启动会如何召开？项目计划如何制定，如何汇报？项目成员如何快速相互了解，完成磨合建立信任？项目进度如何周知部门领导，如何引入部门领导，又以如何方式汇报？项目需要各个职能部门的配合，项目成员、职能Leader、项目经理的考核关系如何处理与界定？新项目需求和原有模块运维需求之间的工作量怎么平衡？成员有各种的利益和关注点，如何让团队沟通交流形成共同理解？如何例会开会？研发项目例会、晨会，周会，如何选择？会议怎么开更高效？团队中成员意识和利…

课程时间

3天，18小时

授课方式

本课程沙盘模拟从项目启动至项目收尾结束覆盖研发型项目的全生命周期，小组成员角色扮演一个新项目的项目经理，处理覆盖50、实际案例的选择，针对每个案例场景经过个人思考、小组讨论、讲师…

课程内容重点

01项目启动阶段

02项目计划

03沙盘角色介绍

04产品经理组长张天：曾任职传统软件行业——负责产品规划和产品功能设计

05产品经理李丽：应届生，性格活泼，喜欢潮流生活，没有产品经验——负责产品设计

讲师介绍

钱林泽

项目管理实战专家

项目管理实战专家。前阿里P8、腾讯项目管理通道会长，18年世界500强实战经验。主导千亿级产品项目管理，擅长敏捷研发与全流程交付，连续10年腾讯公司级优秀讲师，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论

互联网云计算智能制造房地产保险医疗健康

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课程差异说明

本课程页面围绕《新产品研发项目管理沙盘：高效能项目团队磨合及成型实践》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

项目管理为通用能力，本课采用沙盘方式，更容易寓教于乐。不仅适合公司具备一定项目经验的项目人员（包含研发团队各角色，产品/研发/设计/测试/PM/市场/销售/运营等角色）也适合需要了解项目管理知识的公司职能线员工（HR/行政/财务/法务等）…。

学习这门课可以获得什么收益？

看清范围变化、进度节点和协同责任，先讲清对象、约束和判断标准；围绕项目启动阶段梳理关键判断点，避免停留在概念解释。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按3天，18小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用本课程沙盘模拟从项目启动至项目收尾结束覆盖研发型项目的全生命周期，小组成员角色扮演一个新项目的项目经理，处理覆盖50+实际案例的选择，针对每个案例场景经过个人思考、小组讨论、讲师总…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配