课程大纲

管理者的团队综合管理能力

驱动团队干劲的双重引擎

人际沟通驱动：个人交流对他人行为的引导
案例：华为任正非内部讲话与华为基本法
制度设计驱动：组织系统对行为的规范与激励
案例：汉谟拉比法典与商鞅法制
研讨：人际沟通与组织制度的适用场景比较

组织管理的终极目标

成员快乐工作与成果收获的双赢
案例：华为经典薪酬制度背后的管理逻辑
提升自我充实感：信仰与组织归属感的力量
案例：信仰如何转化为组织凝聚力

人才：驱动组织成功的关键要素

整合优势人才，实现取长补短
案例：华为少将连长制度解析
激励怪才：组织心理学角色分类模型应用
构建人才激励与流程化组织建设的闭环
疏通晋升通道，留住核心优秀人才

让听得见炮声的人呼唤炮火

培养听得见炮声的一线决策者
培养听得懂炮火的后方支持团队
华为内部权力重新配置的通道建设
建立炮火呼之即来的及时响应体系
案例：华为的选择与调整策略

什么是团队组织效能

组织工作效能衡量的重要标准

人均销售收入分析
人均利润贡献度
人均生产成本控制
人均产出效率评估

组织工作效能提升的重要手段

制度规范化建设
流程体系优化
组织变革管理
资源高效配置：人力、财务、信息IT等
研讨：华为公司工作效能衡量指标体系

基于组织效率提升的组织激活方法

组织发展中的赋能方法

构建全新劳动关系：组织授权模型应用
案例：华为、京东和今日头条的赋能实践
培养跨流程泳道技能：轮岗与KPI负责制
案例：某企业项目铁三角的跨模块评审制
统一价值观的文化活动形式
工具：使命感、归属感、荣誉感、氛围感、成就感制度设计
案例：批评与自我批评文化、吃饭文化的作用

以激活组织资源为目的的组织发展

组织下沉与人才职位提升的资源配置
案例：上将连长与特种兵呼叫炮火机制
以任务（项目制）导向的内部经营组织
案例：稻盛和夫的组织管理哲学

组织管理创新的组织增效模型借鉴

从制度管人到目标管人的体系创新

创新背景：干部集体大辞职事件反思
虚拟目标转化为实际任务：个人工作重点提取
个人任务系统的过程与结果量化：个体绩效指标确定
思考：为何从制度管人转向目标管人？
解构：被动型人员与自驱型人员的管理差异

从行政管事到流程管事的体系创新

创新背景：IBM企业组织变革级咨询团队入职
拉通个体工作输出：以解决实际问题为核心
拉通单元工作协同：组织绩效指标确定
思考：为何出现自保性流程和为流程而流程？
解构：核心业务流程、管理流程和辅助流程

从行政管理到数字化反馈的体系创新

创新背景：最高管理奖项蓝血十杰奖
组织神经控制系统建设：绩效监控作用
组织价值认可系统：KPA+KPI+KRA+BSC应用
思考：如何证明目标管人和流程管事的有效性？
解构：跨职能协作简表与绩效监控重点

跨部门沟通与跨职能协作的1+1＞2体系创新

创新背景：研发呆死物料反省大会
跨组织职能协作的组织发酵机制
组织结构变革与组织绩效匹配
思考：如何实现真正的1+1＞2？
解构：铁三角（营销-项目-系统）支撑运作
解构：人力资源三支柱系统的组织协调
解构：组织里的组织发酵：跨职能协作

组织管理创新的底层文化演化周期

以客户为中心的文化变革
变革环境：电话交换机阶段的组织发展需求
解构：从文人、土匪到狼性文化的演变
以奋斗者为本的文化变革
变革环境：用户设备维护与需求承接阶段
解构：奋斗者标杆、精神解读及硬软标准
解构：赚钱系统、分钱系统与公平价值认可系统

应用数字化实现管理专家的转变

组织管理中的蓝血十杰数字化管理

美军统计管制处十位精英的数字化模式
思考：不会用数字说话的高管请离开
案例：节约数亿美金的数字化管理实践
福特关键业务和管理控制部门的变革
华为蓝血十杰奖的成功关键因素
案例：华为以人为中心还是以事为中心的选择
思考：如何向蓝血十杰学习？

管理者的绩效数据应用场景

高管的人力资源数据分析
事业部考勤数据、人力成本及劳动生产率分析
高管的财务数据分析
案例：事业部利润表和现金流量表解读
部门收入、成本与净利润分析
高管的业务数据分析
事业部产出、投入、效益及效率数据综合分析

适合对象

企业中高层管理者、各部门负责人、人力资源总监及OD专家、希望提升组织效能的业务领导者

课程定位与主要问题

战略目标难以落地，员工缺乏清晰的工作靶心，执行效率低下团队缺乏干劲，依赖人际沟通而非制度驱动，管理成本高且效果不稳定组织效能指标模糊，人均产出、利润等关键数据缺乏有效监控与分析部门墙厚重，跨职能协作困难，流程存在自保性或形式主义现象缺乏数字化管理思维，无法通过数据驱动决策，难以实现精细化管理组织文化僵化，员工归属感与成就感缺失，优秀人才流失率高

核心收益

管理要求更清楚：目标要求、责任分工和过程反馈，减少只听概念、不知道怎么用的落差
围绕管理者的团队综合管理能力校准目标和边界，明确课堂重点动作
反馈辅导有抓手：什么是团队组织效能安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
团队复盘有依据：基于组织效率提升的组织激活方法相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题

课程背景与交付信息

在VUCA时代，许多企业面临有梦想无目标、有战略无执行的困境。目标管理作为以成果为导向的现代管理方法，旨在将组织战略层层分解为企业、部门及员工个人目标，确保上下同欲

然而，仅靠目标设定不足以驱动组织成功。如何通过制度设计、流程优化、资源配置及数字化手段，激发人才潜能，提升人均效能，是管理者面临的核心挑战

本课程结合华为、IBM、京东等知名企业的管理实践，从团队综合管理能力、组织效能衡量、组织激活方法及数字化管理转型四个维度，提供一套可落地的组织增效解决方案

课程时间

1天

授课方式

教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨

课程内容重点

01第一讲：管理者的团队综合管理能力

02第二讲：什么是团队组织效能

03第三讲：基于组织效率提升的组织激活方法

04第四讲：组织管理创新的组织增效模型借鉴

05第五讲：应用数字化实现管理专家的转变

讲师介绍

韩冬

组织效能提升与人力资源体系建设专家

曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务

电力能源政府国企通信制造业金融银行互联网科技

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课程差异说明

本课程聚焦中高层管理者，深入解析组织效能提升与团队激活策略。通过华为、IBM等标杆案例，系统讲授目标管理、流程优化、数字化管理及文化赋能方法。帮助管理者构建从战略到执行的闭环体系，实现人均产出最大化，打造高绩效自驱型组织

高效团队管理与效能管理