销售团队管理：选育用留实战工作坊

识人之道——如何快速看准一个人：提炼可落地的方…、用人之道——如何把人放到对的位置：提炼可落地的…和育人之道——721模型落地实操：提炼可落地的方…连成一组训练主线，减少课堂内容与岗位动作之间的断点

1天 销售管理
授课讲师： 吕瑛 · 大客户营销管理实战专家
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课程大纲

识人之道——如何快速看准一个人

一、为什么看人不准？
  • 1. 三个常见错觉
  • 1. 业绩好=能力强（忽略了潜力和短板）
  • 2. 听话=忠诚（忽略了独立思考和创新能力）
  • 3. 面试表现好=实际工作好（忽略了真实环境下的表现）
  • 2. 案例：某省办经理提拔了一位业绩突出的市办经理做省区助理，结果该经理在统筹协调岗位上表现糟糕，三个月后被调回原岗。问题出在哪？——只看了能力，没看潜力和优缺点
二、人才判断三要素
  • 1. 能力： 过去做了什么、做得怎么样（业绩数据、项目经验）
  • 2. 潜力： 未来还能不能成长（学习速度、抗压能力、主动性）
  • 3. 优缺点： 什么能用、什么要防（性格、沟通风格、管理盲区）
三、人才九宫格
  • 业绩
  • 低潜力
  • 中潜力
  • 高潜力
  • 高业绩
  • 专家型
  • 骨干型
  • 明星型
  • 中业绩
  • 稳定型
四、实战
  • 演练：盘点你的团队
  • 1. 任务： 每人拿出一张纸，写下自己团队中6-10位下属的名字。对照九宫格，将每个人放入对应的格子
  • 2. 小组讨论
  • 1. 你的团队分布是否健康？明星型和骨干型有几个？
  • 2. 有没有被你忽视的潜力型？有没有被你高估的专家型？
  • 3. 淘汰型的人你是否一直在犹豫？为什么？
  • 3. 产出： 《我的团队人才九宫格》

用人之道——如何把人放到对的位置

一、人岗匹配的两个核心考量
  • 1. 即战力： 这个人现在能不能直接上手干活？（能力匹配度）
  • 2. 发展性： 这个岗位能不能让他成长？（潜力激发度）
二、基于业务目标的用人决策
  • 1. 三种业务场景的用人策略
  • 1. 短期攻坚（0-6个月）： 选即战力强的老兵，哪怕潜力一般
  • 2. 中期建设（6-18个月）： 即战力与发展性并重，选能打仗又能成长的人
  • 3. 长期布局（18个月以上）： 选发展性强的苗子，哪怕暂时经验不足
  • 2. 案例： 某省办经理要新开拓一个地级市场，有两个候选人
  • A：经验丰富、资源多，但年龄偏大、学习意愿弱（即战力强、发展性弱）
  • B：经验较少、资源有限，但学习能力强、拼劲足（即战力弱、发展性强）
三、人岗匹配决策表
  • 岗位名称
  • 即战力要求
  • 发展性要求
  • 最佳人选类型
  • 备选方案
  • 例：某区域销售负责人
  • 高
  • 明星型
  • 骨干型+配备导师
  • 例：某渠道拓展专员
四、实战
  • 演练：关键岗位用人决策
  • 1. 任务： 每组领取一个案例包，内含三个岗位描述和三位候选人的简要画像。 岗位1：某新开拓城市的销售负责人（要求：半年内完成团队组建和首批客户开发）
  • 小组
  • 讨论： 每个岗位选谁？为什么？如果选错了，可能的代价是什么？
  • 各组汇报（选3组）： 每组3分钟，讲师点评
  • 产出： 《关键岗位人岗匹配决策表》（小组版）

育人之道——721模型落地实操

一、721模型速览
  • 7-岗位历练： 在实战中学习（轮岗、项目、挑战性任务）
2.2 混合学习： 线上学习平台、课程、读书分享
  • 1-辅导反馈： 导师带教、上级辅导、同伴反馈
二、情境领导力：辅导方式的底层逻辑
  • 1. 下属的四个发展阶段与管理风格匹配
  • 1. D1（热情的新人）： 能力低、意愿高 → 指令式管理（明确告诉做什么、怎么做）
  • 2. D2（失望的学习者）： 能力低、意愿低 → 教练式管理（教方法+鼓励）
  • 3. D3（能干但谨慎）： 能力高、意愿波动 → 支持式管理（多倾听、少指挥） 4）D4（独立自主）： 能力高、意愿高 → 授权式管理（给目标、放手干）
  • 2. 案例： 某省办经理带两位新人
  • 新人A（D1阶段）：热情但不懂流程 → 用指令式，手把手教拜访八步法
  • 如果用反了：对D1用授权式（他会迷茫），对D3用指令式（他会反感）
三、岗位历练的三种形式
  • 1. 轮岗
  • 1. 三个方向
  • A. 多渠道（商超/便利店/即时零售）
  • B. 多客户（大客户/中小客户/经销商）
  • C. 多区域（成熟市场/增长市场/新市场）
  • 2. 案例： 某高潜力市办经理的轮岗计划
  • 1. 第1-4个月：负责成熟市场的经销商管理
  • 2. 第5-8个月：调任新开拓市场，从零搭建团队
  • 3. 第9-12个月：负责全省即时零售渠道拓展
  • 4. 结果：一年后晋升为省区副经理
四、实战
  • 演练：为下属设计一份IDP
  • IDP模板（含情境领导力判断）
  • 下属姓名
  • 当前岗位
  • 当前发展阶段判断
  • D1 □ D2 □ D3 □ D4΂
  • 适用的管理风格
  • 指令式 □ 教练式 □ 支持式 □ 授权式
  • 发展目标（6个月后）
  • 例如：能够独立负责一个地级市场

留人之道——如何留住核心骨干

一、核心人才为什么会走？
  • 1. 钱没给够： 薪酬竞争力不足
  • 2. 心委屈了： 缺乏认可、发展受限、管理粗暴
  • 3. 看不到未来： 没有清晰的职业发展路径
二、留人的四个抓手
  • 1. 事业留人： 清晰的双通道发展（管理序列+专业序列）
  • 2. 情感留人： 及时的认可（月度表彰、生日关怀、一对一沟通）
  • 3. 待遇留人： 超额利润分享、关键人才保留奖金
  • 4. 成长留人： 每年至少一次外训、参与总部重点项目
三、离职风险预警与干预
  • 1. 预警信号： 积极性下降、频繁请假、打听外部机会
  • 2. 干预措施： 及时沟通、了解真实原因、针对性解决
四、实战
  • 演练：离职面谈模拟
  • 1. 任务： 两人一组，一人扮演提出离职的下属，一人扮演省办经理，进行5分钟的离职面谈
  • 2. 要求： 省办经理要了解真实离职原因，并尝试挽留
  • 讨论： 哪些原因是可以通过管理手段解决的？哪些是无力改变的？
  • 4. 产出： 《离职面谈要点清单》

综合实战与行动落地

一、综合案例研讨
  • 1. 案例背景： 某省办经理张涛，管辖5个地级市场、8位市办经理。今年总部要求销售增长，同时培养2名后备省办经理
  • 2. 张涛面临的挑战： 2位市办经理业绩突出但管理能力弱 1位市办经理业绩中等但潜力很大 1位市办经理业绩持续低迷，可能需要调整 新人培养速度跟不上业务增长
  • 3. 小组任务： 为张涛制定一份《团队管理行动计划》，包含
  • 人才盘点（谁该留、谁该走、谁该培养）
  • 人岗匹配（谁该放到什么岗位）
  • 培养计划（谁该轮岗、谁该参加什么项目）
  • 留人策略（核心骨干怎么留住）
  • 各组汇报（选2组）： 每组5分钟，讲师点评
二、课后作业布置
  • 1. 作业一：团队人才盘点（培训后7天内提交）
  • 1. 完成自己团队的《人才九宫格》（至少8人）
  • 2. 每人附上100字以内的简要评价（能力、潜力、优缺点）
  • 3. 提交方式：拍照或电子版发给培训负责人
  • 2. 作业二：关键岗位用人决策（培训后14天内提交）
  • 1. 选择一个你认为需要调整的岗位，完成《人岗匹配决策表》
  • 2. 说明调整理由和预期效果 字数不限，但要有数据支撑
  • 3. 作业三：为一名下属制定IDP（培训后21天内提交）
  • 1. 选择团队中的一位高潜力或需要提升的下属，完成《个人发展计划（IDP）》（使用课上模板，含情境领导力判断）
  • 2. 要求：计划要具体、可执行
三、课程总结与颁奖

适合对象

建议由销售经理、市场负责人、客户经营团队和区域业务骨干共同参加，把客户场景、沟通策略、异议处理和后续跟进转成课后可继续推进的动作

课程定位与主要问题

销售转化、客户经营或关键客户突破训练需要的不只是方法介绍，还要处理现场动作不稳定的问题

核心收益

  • 客户判断更清楚：客户沟通与业务转化过程中的关键对象、阻力和推进节点
  • 推进动作更具体：客户识别、需求澄清、沟通推进和成交转化的关键方法
  • 沟通复盘有依据：场景演练打磨客户对话、异议处理和后续跟进动作
  • 团队跟进更一致：用于销售复盘、客户经营和团队协同的跟进清单

课程背景与交付信息

销售团队正处于业务转型的关键时期。一方面，渠道碎片化、消费者需求多元化对销售团队的专业能力提出了更高要求；另一方面，核心人才的识别、培养和保留成为制约业务持续增长的关键瓶颈

省办经理和市办经理作为销售体系的中坚力量，日常工作中普遍面临以下管理难题：凭感觉判断人才，缺乏客观标准，导致用人失误；人岗错配严重，要么大材小用造成人才流失，要么小材大用导致业绩滑坡；人才培养停留在上课层面，缺乏系统的岗位历练设计；核心骨干留不住，团队稳定性差，培养速度跟不上流失速度。本课程旨在帮助省办/市办经理建立一套识人、用人、育人、留人的实战工具和方法论，让团队管理从经验走向体系

课程时间

1天

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01识人之道——如何快速看准一个人：提炼可落地的方法、工具和跟进要点
02用人之道——如何把人放到对的位置：提炼可落地的方法、工具和跟进要点
03育人之道——721模型落地实操：提炼可落地的方法、工具和跟进要点
04留人之道——如何留住核心骨干：提炼可落地的方法、工具和跟进要点

讲师介绍

吕瑛 讲师头像

吕瑛

大客户营销管理实战专家

前宝洁西部大区销售总监，18年世界500强营销实战专家。擅长全渠道大客户管理、品类增长及高绩效销售团队打造，独创多套可复制营销模式，累计授课超80场，助力企业实现零售渠道品类持续增长

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课程差异说明

本课程页面围绕《销售团队管理：选育用留实战工作坊》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适用于销售经理、市场负责人、客户经营团队和区域业务骨干，也适合承担客户识别、需求沟通、方案呈现和成交跟进支持工作的关键岗位。

学习这门课可以获得什么收益？

识别客户沟通与业务转化过程中的关键对象、阻力和推进节点；掌握客户识别、需求澄清、沟通推进和成交转化的关键方法。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按1天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配