研发经理的HR实战：搭团队、发展人、管绩效、用激励
适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。
研发经理的HR实战：搭团队、发展人、管绩效、用激励
研发团队搭建——不只是招人和员工发展——让工程师长出来会先校准做法，再收束到课后的跟进动作
授课讲师：
韩冬 · 组织效能提升与人力资源体系建设专家
可选交付版本
不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。
研发经理的HR实战：搭团队、发展人、管绩效、用激励（可选版本）
1天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。
课程大纲
研发团队搭建——不只是招人
内容重点
- 研发团队常见的结构问题：头重脚轻、关键模块单点
- 人岗匹配：技术牛人 vs 靠谱执行者怎么配
- 梯队建设：高工/中工/初级的最佳比例参考
- 外部招聘 vs 内部培养的判断逻辑
员工发展——让工程师长出来
内容重点
- 工程师成长慢的三个真因：任务重复、缺少反馈、没有挑战
- 不同等级工程师的发展重点
- 初级（规范+检查）、中级（独立+判断）、高级（带人+架构）
- 发展动作清单：技术复盘、代码走查、小项目负责制
绩效管理——技术团队的绩效不是代码行数
内容重点
- 技术团队绩效设计的常见误区：只考结果不考过程、只考个人不考协作
- 关键结果的定义：完成什么、什么算好、谁来判断
- 绩效反馈：如何跟一个技术强但沟通差的工程师谈
- 低绩效工程师的判断与处理边界
激励使用——研发人员要的不是只有钱
内容重点
- 技术人员的激励偏好：技术认可、自主权、成长机会
- 项目经理可用的5种低成本激励：技术分享、难题攻关命名、跨项目曝光
- 如何避免会哭的孩子有奶吃
- 项目压力下的团队士气维持方法
适合对象
研发部门经理、技术团队负责人、项目经理等
课程定位
内训师培养、课程开发或组织经验复制项目需要的不只是方法介绍，还要处理现场动作不稳定的问题
核心收益
- 先确认目标要求、责任分工和过程反馈，让训练目标更具体
- 研发团队搭建——不只是招人和员工发展——让工程师长出来会被串成一组可练习的管理动作
- 反馈辅导有抓手：沟通辅导、任务推进和复盘改善检查方法是否适合团队日常任务
查看更多收益 收起更多收益
- 团队复盘有依据：绩效管理——技术团队的绩效不是代码…相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排
课程背景与交付信息
研发经理大多是技术骨干出身，擅长项目和技术，但面对人员问题常常：不知道团队结构对不对（全是高工？没有梯队？）；不会做员工发展——工程师成长慢，不知道是能力问题还是意愿问题；绩效管理流于形式——打分凭印象，反馈不具体；激励单一——只能靠加薪或项目奖，缺乏日常手段
本课程不讲通用HR理论，只讲研发场景下最关键的4个HR动作
课程时间
1天，6小时
授课方式
教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等
课程内容重点
01研发团队搭建——不只是招人
02员工发展——让工程师长出来
03绩效管理——技术团队的绩效不是代码行数
04激励使用——研发人员要的不是只有钱
讲师介绍
韩冬
组织效能提升与人力资源体系建设专家
曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务
查看讲师主页课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
适合研发部门经理、技术团队负责人、项目经理等等需要系统提升相关能力的人群
学习这门课可以获得什么收益？
分析当前研发团队的配置是否合理（高/中/初级比例、关键模块依赖），并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地
课程通常安排多长时间？
当前样板提取的课程时间为：1天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整
课程采用什么授课方式？
课程主要采用教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
为什么这个页面会展示多个版本？
这些版本属于同一门课程的不同交付版本，页面保留推荐版本作为课程主轴，其他版本用于说明时长、行业场景或模块侧重点差异
