班组长如何从技术高手到管理精英

可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

班组长如何从技术高手到管理精英（推荐版本）推荐版本 2天

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

班组长如何从技术高手到管理精英 2天版

2天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。

课程大纲

自我管理能力-做好督导者 (提升自我管理者能力)

一、从技术到管理

1. 大多数是技术的能手
2. 大多数是岗位标兵
3. 靠自己能力把事情做好
4. 习惯单打独斗，亲力亲为
5. 虽然是团队管理者，但仍用过去当员工的方法做事，力不从心

二、管理者四件事情

1. 管好自己
2. 管好工作
3. 管好下属
4. 辅佐上司

三、管理者的角色认知：督导的诠释

1. 督：监督、检查、要求
案例分析：周转箱的改善
2. 导：教导、引导、领导
案例分析：导的运用

四、管理者的岗位职责

1. 管理者完成的五大指标
2. 管理者的岗位职责
案例分析：做、教、管

五、管理者的角色转变

案例分析: 如何从管人理事转变管事理人
1. 管理员工的四步法
案例分析: 员工请假
本章节知识点与收获

对下沟通建立信赖( 提升追随者意愿 )

一、管理者的责任图

1. 管理者是通过部属管理者完成工作
2. 管理者与部属之间存在一条关系线

二、打造信赖关系的基本要诀

1. 告知部属工作情形
2. 表现好时及时表扬
3. 有异动事先能知
4. 充分发挥部属的能力

三、人问题发生的四种类型

1. 预想到的
2. 感觉到的
3. 找上门的
4. 自己跳进去的

四、部属问题的处理四阶段法

1. 掌握事实
2. 慎思决定
3. 采取措施
4. 确认结果
案例分析：张强的故事
案例分析：不服从命令的下属
案例分析：新任干部
本章知识点
管理者的责任图：五大责任
人与人之间的关系线：正直、正确、强劲

带好下属团队管理（提升团队管理能力）

内容重点

序言：再小的个体，只要相互协作，就能发挥最大的价值

第一部分：管理者因素

一、影响团队绩效三大因素

1. 管理者
2. 追随者
3. 环境+资源

二、九种追随者

拉拢
安抚
敲打

三、五种低效的管理者

1. 保姆型
2. 甩手掌柜
3. 土皇帝
4. 传声筒
5. 自然人

四、管理者的三修

1. 管理者能力
1. 技术能力
案例分析：上司如何面对下属的汇报
2. 人际能力
3. 思维能力
2. 管理者权力
1. 口服-职位权力：行政权、奖赏权、惩罚权
2. 心服-个人权力：人个魅力、专家权、关照权
3. 管理风格
1. 指挥

五、如何布置工作

案例分析：郑组长安排小王做部门预算
管理者对下：设立目标、满足需要
管理活动：协调资源达成目标

六、如何委派工作并监督

案例分析：唐组长安排下属老黄做一件重要又紧急的事
讨论：如果是你将会用哪种方式
影响下属的执行力三大要素
事前、事中、事后做的事情

七、如何下达命令

案例分析：办公用品的缴回
练习：划出本案例中科长用了哪些命令方式
好的命令让下属正确理解并引发意愿
命令的四种方式
执行的组织化

八、如何跨部门协作

案例分析：张主管与吴主管
讨论：如果你是张主管，你怎么办
横向沟通能下就不要向上
越往上成本越高
对等是礼仪不是效率

管理案例生动实践（提升团队管理能力）

一、先来还是后到

案例分析：三个项目组同时要用平台测试，该让哪组先装
个体效率VS群体效率
流程横向管事领导纵向管人
例行VS例外

二、谁该负主要责任

案例分析：失误的实习生
问题
讨论: 谁的责任最大?
管人抓责任管事抓接口
责任判定:事前事中事后
三种处罚方式: 行政处罚绩效处罚经济处罚

三、小错怎么处理

案例分析：老孙值班睡觉
经常还是偶然
县官不如现管
近严远宽
由点到面

四、提升开放性

案例分析: 生产部与采购部主管冲突
开放性公式
乔哈里窗

五、先沟通还是先执行

案例分析：公司老总交办付部长工作，付部长下属觉得没必要怎么办？
领导决定做与不做
部长可以先沟通再执行，下属应先执行再沟通或边执行边沟通
扩大知情权减少审批权
决定前关注可行性决定后关注权威性

六、小事总找领导

案例分析: 分公司的马经理和总公司的张经理
对向下的就不要往上
往上成本不更高
锁定职责边界

七、责任是否在交接中传递

案例分析:一次隐患问题的交接
重要事情要并轨思维
责任不是在交接中减少,而是复制中增加
执行反馈跟进确认

八、员工抱怨制度怎么办？

案例分析：绩效试行办法，下属抱怨说没有用
区分观点和事实
鼓励反映的问题
先数量再质量
【知识点】
责任判定三要素：事前预防、事中控制、事后追责，明确管理责任边界
冲突解决原则：对事不对人，区分观点与事实，优先流程横向协作
【工具收获】
责任判定模板（事前/事中/事后分析表）
冲突解决话术模板（事实描述→影响分析→共识达成）

适合对象

管理者、优秀基层管理人员、储备干部、管理者课长、车间主任

课程定位

目标能讲清，但落到责任、节奏和反馈时容易走样时，训练重点应放在判断标准和后续跟进方式上

核心收益

学会自我管理-正人先正已做好督导者
学会团队管理-提升追随者的能力
学会与下属建立良好的信懒关系，提升部属的意愿
学会运用领导主方法提升自己的影响力
学会指导指点下属工作

课程背景与交付信息

企业基层管理者中，70%以上由技术骨干晋升而来（数据可替换为实际调研值）。这类管理者往往面临专业强、管理弱的典型困境

角色脱节：沉迷技术细节，忽视团队目标，导致救火队长式管理

执行低效：缺乏系统性方法，任务推进缓慢，团队绩效波动大

课程时间

2天，12小时

授课方式

课程讲授、视频播放、案例分析、学员练习

课程工具

如下：序号实操步骤与工具如下 1 教导四步法 2 管理员工四步法 3 执行力十字诀 4 辅导员工六步法 5 与部属建立信赖关系的4个基本要诀 6 处理部属问题的四阶段法 7 学习岗位技能的四阶法 8 表扬员工的公式 9 纠正员工的公式 10 管理者三修 11 布置工作三要素 12 领导力的四个层次 13 两种管理风格以上为部分工具……. 讲师特色：做…

课程内容重点

01自我管理能力-做好督导者 (提升自我管理者能力)

02周转箱的改善

03导的运用

04做、教、管

05如何从管人理事转变管事理人

06员工请假

讲师介绍

王克华

生产管理实战专家

生产管理实战专家，专注精益生产、班组建设及AI赋能效率。拥有15年制造业及3年互联网仓储管理经验，累计授课1000余场，致力于帮助企业实现管理效能与数字化效率的双重提升

制造业电力能源汽车行业电子行业港口船舶轻工制造

查看讲师主页

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合管理者、优秀基层管理人员、储备干部、管理者课长、车间主任等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

学会自我管理-正人先正已做好督导者，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：2天，6小时/天 12小时。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用课程讲授+视频播放+案例分析+学员练习，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

为什么这个页面会展示多个版本？

这些版本属于同一门课程的不同交付版本，页面保留推荐版本作为课程主轴，其他版本用于说明时长、行业场景或模块侧重点差异