成长赋能如何从技术走向管理

Q: 这门课适合哪些学员参加？

适合管理者等需要系统提升相关能力的人群

课程大纲

课程总览

内容重点

课堂导入：技术走向管理的烦恼(员工为何不想干和要离职)
案例：痛苦的提拔
课堂研讨：角色转换：如何从关注自己做贡献转变为关注团队做贡献
工具：管理日历表

角色转变：走上管理快车道

一、管理者的5大立场

1. 对上级-执行者-要靠谱-向上辅佐
2. 对平级-合作者-有胸怀-横向合作3.对下级-是教练-有魅力-向下扛旗4.对客户-服务者-使放心-解决问题5.对自己-修行者-要成长-向内修炼

二、管理者与骨干员工3大区别

1. 管理者：重视团队工作结果
1. 教练 2）团队 3）通才
2. 骨干员工：重视个人工作结果
1. 球员 2）个人 3）专才

三、管理者的角色认知与定位

1. 管理者的4个定位误区
——劳动模范、甩手掌柜、皇帝老儿、民意代表
2. 管理者的5个角色职责
——执行与辅佐、指挥与负责、协助与分担、公关与服务、自律与成长
5. 管理者角色转变的3阶段
1. 合格管理者
——工作督导（工作分派+激励）
2. 优秀管理者
——带领团队（带人带心+绩效）
3. 卓越管理者

四、骨干员工向管理者的跃迁

1. 骨干到管理者的5个升级
责任升级
沟通升级
关系升级
能力升级
心态升级
2. 角色转换困难5个原因
1. 能力差异
2. 路径依赖
3. 成就感缺失

自我管理

一、时间管理

1. 四代时间管理的发展
1. 第一代时间管理
——便签、备忘录
2. 第二代时间管理
——工作计划表和日程表
3. 第三代时间管理
——四象限法则
4. 第四代时间管理
——GTD（Getting Things Done）工作法、番茄工作法
2. 时间管理4个常用方法

二、情商管理

1. 情商管理的五个方面
1. 了解自我
2. 自我控制
3. 自我激励
4. 识别他人情绪
5. 处理人际关系
2. 高情商的3大修炼途径
途径一：阅读
途径二：经历
途径三：反思

三、压力管理

课堂测试：你压力大吗？
1. 压力产生的来源
1. 解困境4步骤
列困境——找因果——敢突破——学标杆
2. 化焦虑为行动的3个明确
a明目标：我担忧的转化为我想要的
b明策略：我想要的转化为我能做的
c明计划：我能做的转化为具体行动
课程
讨论：遇到压力时，你习惯的做法是什么？

工作管理5大技巧

一、目标管理

1. 目标的来源与定义
2. 目标的四个层次
1. 公司目标
2. 部门目标
3. 团队目标
4. 个人目标
3. 目标管理的要素（五问）
1. 目标是什么？
2. 达到什么程度？
3. 如何办？

二、定目标

1. 目标管理生命周期
2. 如何制定科学合理的目标
3. 目标拆解：OGSM-T
案例：目标拆解
演练：按照SMART法则，现场设定目标

三、追过程

1. 追过程的重要意义
2. 追过程中常见问题
3. 如何有效追过程
1. 建立数据仪表盘
2. 追过程之六追

四、拿结果

1. 为什么要拿结果？
2. 什么是好的结果
案例：九段秘书/车间主任
3. 如何拿到结果？
1. 绩效系统：考核
2. 激励系统：分钱与晋升
3. 辅导系统：复盘

二、工作委派

1. 工作委派不理想的三大原因
1. 与工作性质有关
2. 与管理性格有关
3. 与下级的状态有关
2. 工作委派四种类型
1. 非管理者核心角色的任务
2. 下级擅长并有独特优势的任务
3. 工作难度适中的任务
4. 提升下属工作满意度和胜任力的任务
3. 工作委派的注意事项

三、高效沟通

1. 沟通的三大陷阱
1. 有沟通、无倾听
2. 有沟通、无共振
1. 有沟通、无追踪
2. 沟通的基础：倾听
1. 听懂对方的意图
案例：领导突然要求，布置工作
2. 结构化倾听
练习：客户的投诉处理
模型：结构化倾听模型

四、高效激励

五、高效执行

辅导下级

一、人才培养

1. 人才培养的三大误区
1. 好人=人才
2. 别人家的人才=你的人才
3. 现在的人才=未来的人才
研讨：遇到这样的下属该如何培养？
2. 人才培养三要素
1. 意愿
2. 能力
3. 平台
3. 职业生涯规划

二、辅导下级的3个典型问题

1. 辅导变成包办
2. 辅导过于心急
3. 辅导成为较劲

三、辅导下级的3个误区

1. 辅导越细越好
2. 辅导越全越好
3. 辅导频率越高越好

四、对辅导的4个重要认识

1. 应该是主动的辅导，而非被动的辅导
2. 应该既有积极的要求，又有消极的规范
3. 应该是随时、随地、随人的辅导
4. 应该包含技能训练、情绪辅导
案例：丰田三现主义

五、教练辅导方法

1. 何谓教练技术
2. GROW模型
3. 聆听，发问，区分，回应
案例：王姐与李姐
工具：GROW询问技术

节点检查

一、不相信：不是对人本身，而是对过程和结果

1. 先小人后君子，大家都君子；先君子后小人，大家都小人
2. 授权的前提是监督，无法监督的事不能授权
3. 检查针对事和岗位，一切都在阳光下

二、关键行为节点检查步骤

第一步：确保工作追踪全面性（关键行为导航图）
第二步：对工作的实施过程进行关键行为分解监控
第三步：追踪每个重要节点的达成情况
第四步：对工作计划及时修订
工具：BEST反馈法则
课堂训练：检查机制的设计

三、查核化：人们不做你希望的，只做你检查的

1. 有工作执行，必有检查人
2. 节点控制：关键的20%制约着次要的80%
3. 反复盯：有效检查工作的原则与方法

四、例行化：你强调什么，你就检查什么

1. 走动式管理：绝不提拔在车间、在走道的人
2. 查检表：品质是检查出来的
3. 质询会：检查比惩罚更重要
例会报告：高效会议集思广益
1. 里程碑事后回顾AAR
2. 会议目的与会议规范
3. 明确会议流程（有效开场、澄清信息、头脑风暴、做出决定、总结跟进）
4. 做好会议记录，列出有效措施

五、督导化：把问题解决在过程中，而不是秋后算账

1. 给予恰当指导
2. 跟进的注意事项
案例：某公司的工作跟踪检查
工具：日工作汇报表、周工作汇报表、质询表
3. 纠正偏差——及时辅导回归轨迹
1. 关注工作成果（着重客观性的标准）
2. 兼顾工作方法和个人品质（兼顾主观性的标准）
3. 分清主客观因素
4. 上级定期反馈追踪情况
5. 让下属寻求改善点

适合对象

管理者

课程定位与主要问题

目标能讲清，但落到责任、节奏和反馈时容易走样时，课程可以用于梳理现状、练习方法，并明确课后的跟进责任

核心收益

先确认目标要求、责任分工和过程反馈，让训练目标更具体
成长赋能如何从技术走向管理：目标拆…和业务重点、责任边界与过程指标会被串成一组可练习的管理动作
反馈辅导有抓手：沟通辅导、任务推进和复盘改善检查方法是否适合团队日常任务

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团队复盘有依据：沟通反馈、冲突处理与执行跟进相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

在当今快速发展的商业环境中，许多企业面临着从技术骨干向管理者转型的挑战。这些技术出身的干部，在专业领域内表现出色，但当他们被提拔到管理岗位时，却往往显得力不从心。他们擅长于技术细节，但在带领团队、制定策略、沟通协调等方面却缺乏必要的经验和技能

这种转型困难体现在多个方面

他们可能只会自己埋头苦干，而不会有效地分配任务给下属

课程时间

2天，12小时

授课方式

案例研讨、小组演练、情境模拟、游戏启示

课程内容重点

01成长赋能如何从技术走向管理：目标拆解、团队协同与复盘改进

02目标拆解：业务重点、责任边界与过程指标

03团队协同：沟通反馈、冲突处理与执行跟进

04管理复盘：例会节奏、行动计划与改进事项

讲师介绍

王志刚

企业管理人才培养专家

王志刚，企业管理人才培养专家，16年世界500强管理经验。擅长中层管理、团队绩效及执行力提升，累计授课300余场，服务学员逾万人次，致力于为企业提供全链路人才培养方案。本课程与其中层管理方向相关

制造业人力资源服务医药医疗公共事业

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课程差异说明

本课程页面围绕《成长赋能如何从技术走向管理》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？