转型升级时期成本管控：企业目标迅速达成之成本管理

课程大纲

成本管控的战略考虑

一、花钱和省钱的正确方向——成本削减的战略设计

导入：成本削减是一门情商课
案例：运输公司运输60元VS采购员用板车拉报销30元劳务费
案例：1000万的合同VS多出来的400元餐费

（一）挣钱靠经营，省钱靠管理

1. 预算是如何演变成推动花钱竞赛的工具的
案例：年底突击花钱
2. 企业与赚钱的关系
3. 财务人员真的没有参与赚钱吗
案例：推动采购员降低采购成本

（二）成本管控战略

二、寻找成本削减空间

1. 什么是成本，什么是费用
案例：出租车运营的利润表
要点：成本是实现功能的代价，费用是经营功能的代价
2. 成本要素何时费用化
案例：不同贷款利息的不同处理
3. 寻找成本削减的空间
要点：成本的划分：变动成本、固定成本、可控成本、不可控成本
4. 拼价格就是拼变动成本
案例：九林公司和道康公司盈利对比
5. 削减变动成本的障碍

五大环节的成本管控

一、设计环节的成本削减

（一）功能价值评价

1. 功能评价方法展示
案例：矿泉水成本构成分析
2. 功能传递功用、价值传递精神
案例：矿泉水的防伪和标签有必要吗
3. 价值评价方法展示
案例：矿泉水成本构件价值评价

（二）错位成本管控

1. 发掘错位成本
2. 降成本不能跟着感觉走

二、采购环节的成本削减

导入：采购环节降成本就像盲人摸象
讨论：采购环节的墨菲陷阱
案例：采购员的三种做法——多付350万的零部件
思考：采购招标为何陷入越招越高的陷阱
案例：招标环节的利益勾结
1. 供应型采购降价——靶向成本法
2. 成本型采购降价——滚动杠杆控制法
3. 采购降成本奖励就是赎买
要点：帕累托改进
案例：三级递进目标的实践

三、制造环节的成本削减

（一）ABC作业成本法

1. 成本核算中的张冠李戴
案例：红星文具厂的利润
思考：会计在什么情况下会拒绝算账
2. ABC——谁家的孩子谁抱走
案例：红星文具厂公共成本构成

（二）闲置成本管控

1. 闲置成本是如何露出水面的
案例：针剂生产线的折旧计提
2. 闲置成本的有效处理器——ABM

四、营销费用的管控

1. 营销费用管控的投鼠忌器
案例：移动通信公司6亿元的营销费用
2. 营销费用的管控利器——流向管控法
案例：某移动通信公司营销费用价值流向归类
案例：徐工徐工，未必成功——徐州工程机械集团有限公司的营销推广
案例：脑白金成功的秘诀
案例：管理者为什么赶走营销专家
案例：王石一招擦亮万科金牌物业
3. 销售放飞如何沉没竞争投入
案例：信胜电子营销部门的竞争投入统计

五、研发费用的管控

成本管控的制度落地

一、ABB 实现资源合理配置

导入：杰克·韦尔奇死结是怎么扣上的
案例：讯通科技公司上海分公司年度销售额统计
1. 一个增量预算法预设的陷阱
案例：1亿的收购VS 20%的业绩增长
案例：年底突击花钱的幕后黑手
2. ABB 能实现合理的资源配置
案例：讯通科技公司20个销售人员一年的差旅费预算
3. 该花的钱不花，说明不作为
案例：新媒体公司采编部门的差旅费预算

二、如何发现质量成本中的烂投入

案例：原阳电缆公司一月到五月质量成本投入情况

三、成本削减中的责任捆绑

要点：关联捆绑式考核

四、成本削减后，如何奖励最给力

要点：要按难度系数来考虑奖励
工作坊：设计自己公司的成本管控制度并交流

风险管理的策略、流程、工具

一、稳扎稳打管风险

导入案例：某电力集团公司年度风险管理
1. 初始信息收集
2. 组织风险评估
案例：某通信集团公司的风险评估
3. 制定风险管理策略
案例：某钢铁集团公司四象限、三个等级的风险应对管理模型
4. 制定实施解决方案
案例1：某钢铁集团公司专项风险具体应对措施
工具模板：风险管理工具之关键风险指标管理
案例2：企业资金风险解决方案

二、全面风险管理体系顶层设计

案例：某集团公司全面风险管理体系建设

三、企业风险管理组织后卫

案例：某集团公司细化风险管理工作

四、企业风险管理纵深推进

1. 业务培训不可少
案例：某开发投资公司风险管理业务培训
2. 基础体系建设要提早
案例1：某电力集团公司风险管理组织体系建立
案例2：某集团公司的指标体系确定
3. 把握重点循序渐进
4. 突出重大风险很重要
案例：某集团公司风险管理委员会会议
5. 流程节点要管好

五、企业风险管理论功行赏

讨论：咱们企业管理中存在哪些风险？
讨论：上述几个案例给咱们公司什么启示？

X公司面临的主要风险的常规管理实践

一、交易对手信用风险

案例剖析：四川长虹形成巨额坏账

二、流动性风险

案例剖析：企业流动性风险传染路径研究——以恒大集团为例

三、外汇风险

案例剖析：A 公司汇率风险管理优化研究

四、操作风险

案例剖析：XM农商行票据业务操作风险管理研究

五、系统风险

案例剖析：央行数字货币跨境支付系统:模式、风险及其治理之探

六、财务风险

案例剖析：永煤集团信用债违约事件

七、其他风险

案例剖析：海航集团破产重整的警示风险类型：战略风险
案例剖析：D 电厂投产之日即亏损之日风险类型：市场风险、运营风险
案例剖析：一张银行承兑汇票遗失带来的风险风险类型：法律风险

适合对象

承担审计、合规、风控、安全或政策解读任务的管理者和业务骨干可以带着当前项目或岗位案例参加，课堂讨论会更容易落到真实场景

课程定位与主要问题

《转型升级时期成本管控：企业目标迅速达成…》更强调政策口径、风险信号、证据链条和处置动作与小组练习、过程记录和后续任务的连接

核心收益

管理要求更清楚：目标要求、责任分工和过程反馈，减少只听概念、不知道怎么用的落差
围绕成本管控的战略考虑校准目标和边界，明确课堂重点动作
反馈辅导有抓手：五大环节的成本管控安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
团队复盘有依据：花钱和省钱的正确方向——成本削减的…相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题

课程背景与交付信息

课程旨在帮助企业管理者在当前经济环境中，尤其是在慢利时代中，理解并实施有效的目标成本管控策略。随着全球经济放缓和市场需求疲软，企业的盈利增长面临更大的压力，传统的成本控制方式已经难以应对日益复杂的市场竞争和成本挑战

课程内容重点围绕如何在慢利时代背景下，精准设定企业的目标成本，合理分配资源，降低不必要的支出。通过对目标成本管理方法的深入讲解，学员将了解如何通过全面预算、成本预测、成本控制与成本分析等手段，有效地管理和控制各项成本，最大化提升利润空间

课程还将探讨如何在成本控制的同时，确保产品质量和客户满意度不受影响，帮助企业实现长期可持续发展。学员将通过实际案例和行业最佳实践，学到如何在复杂的市场环境中灵活调整目标成本，提升企业核心竞争力

课程时间

2.5天，15小时

授课方式

案例法，故事法，化繁为简法，融会贯通法，举一反三法，寓教于乐法，化知识为智慧，以终为始，因果律，教练式授课，有工具，有方法，有落地实操，有后期成果跟踪

课程内容重点

01成本管控的战略考虑

02五大环节的成本管控

03花钱和省钱的正确方向——成本削减的战略设计

04成本削减是一门情商课

05（一）挣钱靠经营，省钱靠管理

讲师介绍

郝嘉

企业财税管理与数字化风控专家

郝嘉，企业财税管理专家，19年实战经验，曾任央企财务总监。专注企业财税管理与税务筹划、财务数字化与AI应用及内部审计与风险控制。擅长业财融合与数字化风控，累计授课数百场，助力企业优化税务及收回欠款超2亿元

金融银行保险电力能源制造业政府国企房地产

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课程差异说明

本课程页面围绕《转型升级时期成本管控：企业目标迅速达成之成本管理》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

承担审计、合规、风控、安全或政策解读任务的管理者和业务骨干可以带着当前项目或岗位案例参加，课堂讨论会更容易落到真实场景。

学习这门课可以获得什么收益？

明确目标要求、责任分工和过程反馈，减少只听概念、不知道怎么用的落差；围绕成本管控的战略考虑校准目标和边界，明确课堂重点动作。

课程采用什么授课方式？

课程主要采用案例法，故事法，化繁为简法，融会贯通法，举一反三法，寓教于乐法，化知识为智慧，以终为始，因果律，教练式授课，有工具，有方法，有落地实操，有后期成果跟踪，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配