TWI一线主管的管理技能培训

TWI一线主管的管理技能培训：目标拆解、团队协…、业务重点、责任边界与过程指标和沟通反馈、冲突处理与执行跟进连成一组训练主线，减少课堂内容与岗位动作之间的断点

8天，48小时 管理者能力提升
授课讲师： 朱军 · 实战生产管理专家
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补充工具基础、岗位场景和输出要求后，可把人工智能应用训练整理成更贴近现场的方案

适合对象

生产相关一线管理者：(生产、品质、技术等)生产经理、生产主管、一线主管、班组长；非生产相关一线管理者：(研发、人资、销售等) 科长、主任、主管

课程定位与主要问题

目标拆解、任务分派、反馈辅导和执行复盘复盘时，问题、方法和课后检查点需要连起来，便于回到岗位继续推进

核心收益

  • ▲ 掌握改善工作中的人际关系（如何与上级、平级、下级沟通等）
  • ▲ 掌握有效教导下属工作技能的四阶段法
  • ▲ 掌握进行现场的工作改善的四阶段法
  • ▲ 掌握提高生产效率的具体工具（动作分析、流程分析等IE手法工具）
  • ▲ 掌握做好工作安全的四阶段法

课程背景与交付信息

TWI是Training（培训）Within（内部的） Industry（企业）缩写，日文是：监督者的技能训练，中文是：一线主管的管理技能培训，最早起源于20世纪20年代的英国。1941年日本偷袭珍珠港，引起了太平洋战争，美国参战，第二次世界大战全面爆发，男人参军出战，由于战时军需生产需要，大量使用了家庭妇女和外来移民，TWI在美国开发并形成了技能训练体系，170万一线主管在美国接受TWI课程训练，保证了军需品顺利供应

二战后，美国在日本为了恢复工业经济，把TWI搬到了日本，1955年由日本产业训练协会开始在日本推广TWI，培养了1000多万的一线主管，为日本经济腾飞做出了有目共睹的贡献

为要把中国的制造大国推向制造强国，中国也和日产训携手推进TWI课程，他山之石，可以攻玉，以我为主，博采众长，中国特色的市场经济需要大量的企业管理人才，已经受了70年考验的TWI课程，课程体系完整，逻辑严谨，案例丰富，工具落地性强，一定能有效的帮助中国企业成长和进步

课程时间

8天，48小时

授课方式

互动式教学法：参加研修的参加者之间相互交换意见和体验，引导出结论；多体验式讲授：讲授环节加入感官体验。如图像、影音、结构模型、工具展示等；案例式研讨：运用调研…

课程内容重点

01TWI一线主管的管理技能培训：目标拆解、团队协同与复盘改进
02目标拆解：业务重点、责任边界与过程指标
03团队协同：沟通反馈、冲突处理与执行跟进
04管理复盘：例会节奏、行动计划与改进事项

课程大纲

TWI基础及工作关系（JR）建立与维护 12小时+（可加1~2次辅导）

一、TWI基础
  • 1. TWI（Training Within Industry）一线主管技能训练体系
  • 2. 在TWI进入日本的60年里，长盛不衰！其成熟的四大模块课程体系分别是
  • 1. JR 工作关系
  • 2. JI 工作教导
  • 3. JM 工作改善
  • 4. JS 工作安全
  • 3. 一线主管的角色认知（对上、对下、对平级、对客户）
  • 4. 一线管理者必备的2个知识，3个技能
二、一线主管常常会遇到7种类型员工
  • 1. 没有任何工作经验的新人
  • 2. 有工作经验但工作性质不同
  • 3. 年资比自己久的人
  • 4. 技术比自己强的人
  • 5. 任劳任怨的人
  • 6. 有明显人际关系网络的人
  • 7. 年代差距大的人
三、建立良好人际关系的四要诀
  • 1. 要诀一：要告诉下属工作情形如何
  • 1. 明确下属应如何去做
  • 2. 指导下属如何做得更好
  • 2. 要诀二：表现好时及时表扬
  • 1. 注意发现与平时不同的出色表现
  • 2. 应能趁热打铁，激励下属继续努力
  • 视频分享：法国机场的赞美测试
  • 3. 要诀三：对下属有影响的变动，要事先告知
  • 1. 应该尽量说明变动的原因
  • 2. 设法使下属接受变动
四、工作现场问题的解决方法
  • 1. 工作现场问题的解决方法的课题
  • 2. 四阶段法
  • 第1阶段：掌握事实
  • 第2阶段：慎思决定
  • 第3阶段：采取措施
  • 第4阶段：确认结果
五、问题的类型及把握时机
  • 1. 预想到的
  • 2. 感觉到的
  • 3. 找上门的
  • 4. 跳进去的
六、掌握想法与心情的方法
  • 1. 不要与他争论
  • 2. 使他表明心事
  • 3. 不要打断说话
  • 4. 不要过早结论
  • 5. 不要独占说话
  • 6. 做个好的听众
  • 学员带来的问题现场实习（注：练习2个学员带来的问题）
七、运用二级反馈与负面反馈塑造员工的行为
  • 1. 沟通视窗的四个象限：公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限
  • 2. 零级反馈：没有任何反应
  • 3. 一级反馈：只说好不说明理由（含提拔与发奖金）
  • 4. 二级反馈：赞美好，并说明理由
  • 5. 二级反馈的三个关键点
  • 1. 平常多去发现伙伴们身上的亮点，而不是不足
  • 2. 肯定伙伴的过程和动机，而不是结果
  • 3. 表扬之后，不要去提更高的要求
  • 案例分享：教育家陶行知先生用三颗糖教育打架的学生
  • 现场

工作教导（JI）与部属培训 12小时+（可加1~2次辅导）

一、不完善的指导方法
  • 1. 只是说给员工听
  • 2. 只是做给员工看
  • 3. 说加做，但是不让员工练习
  • 讨论：人捧人高水涨船高，还是教会徒弟饿死师傅？
  • 案例分享：阿朱学车历险记
二、工作教导前的四项准备工作
  • 1. 制作「训练预定计划表」
  • 练习1：如何帮助小陈编制《组装线的训练预定计划表》
  • 练习2：如何帮助销售王主管《销售一组的训练预定计划表》
  • 练习3：如何帮助设备张科长《设备维修组的训练预定计划表》
  • 2. 对将要进行指导的工作进行「作业分解」
  • 1. 要点有三个条件：成败、安全、易做
  • 2. 主要步骤的自问
  • 3. 要点/理由的自问
  • 4. 作业指导书 VS 作业分解
  • 3. 事前准备好指导中所必须的「设备，工具和材料」
三、成人学习的特点
  • 1. 遗忘速度快 ==》以演练为主
  • 2. 注意力持续时间短 ==》模块化、步骤化
  • 3. 自尊心强，怕失败 ==》以学习者为中心
  • 4. 目的性强，希望即学即用 ==》安排实做与追踪考查
  • 5. 在既有经验上展开学习 ==》活用旧经验帮助学习
  • 互动探讨：您的导师教导你时，曾经做过哪些，让您特别的舒服？
四、工作教导的四阶段法
  • 1. 学习准备
  • 1. 使学习者轻松愉快
  • 2. 告诉他将做何种工作
  • 3. 了解他对这项工作的认识程度
  • 4. 激发他对这项工作的兴趣
  • 5. 使他进入正确的学习位置
  • 2. 传授工作
  • 1. 将主要步骤一步步地说明示范
  • 2. 明确强调要点
  • 3. 清楚、耐心地指导，说明要点的理由
五、案例现场
  • 学员带来的问题现场教导（每组一个教导的案例）
  • 或者，小组随机抽取教导题目，教导其他组成员，老师点评，PK评比
  • 6. 个工作教导题目
  • 1. 温度计破裂应急处理与回收
  • 2. 烫伤应急处理
  • 3. 无尘服的穿戴
  • 4. 图形描述
  • 5. 锁芯的安装
  • 6. 组装水阀
六、制作工作分解表（作业指导书SOP）
  • 1. 主要步骤、要点和要点理由
  • 2. 运用自问法来制作出工作分解表
  • 案例练习1：红烧肉的工作分解表

工作改善（JM）的方法 12小时+（可加1~2次辅导）

一、一线主管是作业改善的主力军
  • 互动：推进改善的中心者是谁呢，员工、上级领导、一线主管？
  • 1. 一线主管对现场比任何人都更加了解
  • 2. 作业的基本类型
  • 1. 搬运作业
  • 2. 机械作业
  • 3. 手工作业
二、为何要做改善提升效率
  • 1. 在竞争中取胜
  • 2. 提高质量
  • 3. 降低成本
三、何谓工作改善JM
  • 1. 是：一种对作业细节的内容加以分析研究，思考并决定去除一些不必要的细节，决定更合适的作业顺序，合理地重组一些作业的细节，并对其进行更好方法的简化的技能
  • 2. 不是： 宏观上的、大规模的机械、设备的导入改善、重新布局
四、工作改善的四阶段法
  • 案例分析：生产无线电屏蔽板的改善前后差异分析
  • 1. 第1阶段：分解作业
  • 1. 把现在方法的全部细节毫无遗漏地详细记录下来
  • 2. 工作改善的作业细节应尽可能避免直接描述目的，而是要描述达到目的的过程
  • 2. 第2阶段：自问细节
  • 1. 进行5W1H自问
  • 为什么它是必要的？ (Why)
  • 它的目的是什么？ (What)
  • 在哪里做好呢？ (Where)
  • 何时做好呢？ (When)

工作安全（JS）的方法 12小时

一、防止事故发生的必要性
  • 1. 人道主义的角度
  • 2. 经济的角度
  • 3. 社会的角度
  • 导入：视频案例 一颗螺丝钉的威力
二、安全的定义、事故分析、灾害事故研讨1. 工作安全是指：将间接原因，直接原因(人的不安全行为·物的不安全状态状态)与事故·灾害之间的连锁切断。达到预防事故-灾害，消除安全隐患的安…
  • 2. 损失发生原因、来源与控制实例研讨3. 事故原因类型分析与记录统计使用三、灾害原因类型与防止实例研讨1. 灾害的工作环境研讨
  • 2. 事故防止的必要
  • 3. 灾害的原因事例分析
  • 案例分析：包装室的安全事故
四、描述事故的七个要素（分析直接原因与间接原因）1. 想要做什么 （动作目的）
  • 2. 谁 （动作主体）
  • 3. 做什么 （动作对象）
  • 4. 正要怎么做的时候 （动作时机）
  • 5. 是什么 （变动主体）
  • 6. 发生了什么变化 （变动过程）
  • 7. 结果怎么样 （变动结果）
  • 案例分析：包装室的安全事故
五、工作安全的四阶段法1. 查明原因
  • 1. 观察·调查·询问
  • 2. 从物到人全方位
  • 3. 参照规则与惯例
  • 4. 安全意识不松懈
  • 5. 事故风险要预见
  • 6. 要追根寻源
  • 2. 慎思决定
  • 1. 分析原因理关系
  • 2. 要询问知情人士
  • 3. 要考虑多种对策
六、现场安全点检的方法1. 整理整顿
  • 2. 维护点检
  • 3. 标准作业
七、危险性评估的进行方法1. 特定危险性与有害性
  • 2. 预测危险性
  • 3. 设定降低危险性的优先顺序
  • 研讨降低危险性的对策内容
  • 4. 实施降低危险性的对策
  • 补充TWI课题项目2023~2024年服务部分客户
  • 参考方案1
  • 参考方案2

讲师介绍

朱军 讲师头像

朱军

实战生产管理专家

朱军，实战生产管理专家，22年制造业深耕经验。曾任富士康、欧菲光生产经理，精通精益生产、TWI及质量管理。主导宁德时代、远大集团等标杆项目，实现效率大幅提升。致力于通过现场改善与班组建设，帮助企业构建持续改善文化，提升核心竞争力

汽车/配件电子/电器新能源行业生产/化工/制造电力/水务物流/交通
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课程差异说明

本课程页面围绕《TWI一线主管的管理技能培训》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块，便于快速判断培训匹配度