虚拟组织建设与柔性管理

可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

虚拟组织建设与柔性管理（推荐版本）推荐版本 4天

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

虚拟组织建设与柔性管理 4天版

4天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。

课程大纲

课程总览

内容重点

课程引导：你心中的团队形象
1. 你喜欢哪种图案的团队？（选择团队）
2. 请说出你选择它的理由？（选择理由）
3. 心仪的团队能带来什么？（团队优势）
4. 目前你的团队缺少什么？（团队差距）

共建虚拟组织

一、共建虚拟性团队

虚拟团队概念得演变史
何谓虚拟性团队（定义）
虚拟团队的特点
视频案例：F1方程式团队
虚拟团队优、缺点
虚拟团队的共建路径
团队形成期：成员表现与管理预案
团队风暴期：成员表现与管理预案
团队规范期：成员表现与管理预案
团队表现期：成员表现与管理预案

二、如何对虚拟团队进行管理

引导：案例分析
1. 建立信任关系
2. 建立明确得团队宗旨,目标与愿景
3. 进行有效得沟通,建立发达得信息网络
4. 虚拟团队成员得管理与协调
5. 虑拟团队跨文化得管理与协调
6. 建立有效得激励与约束机制
7. 虚拟团体技术手段得管理与协调
8. 虑拟团队知识信息得管理与协调

二、影响团队效能的三种人

1. 个性不健全的人
2. 态度不认真的人
3. 做事不职业的人
案例分享：马化腾与微信的诞生

虚拟团队分工

一、团队分工的角色

了解团队中扮演的角色（角色分析）
智多星：特征、强项和允许存在的弱项、口头禅
资源调查员：特征、强项和允许存在的弱项、口头禅
协调者：特征、强项和允许存在的弱项、口头禅
鞭策者：特征、强项和允许存在的弱项、口头禅
监督评论员：特征、强项和允许存在的弱项、口头禅
凝聚者：特征、强项和允许存在的弱项、口头禅
实干家：特征、强项和允许存在的弱项、口头禅
善始善终者：特征、强项和允许存在的弱项、口头禅
专家：特征、强项和允许存在的弱项、口头禅

二、团队如何科学分工

1. 思考型团队分工组合
2. 社交型团队分工组合
3. 行动行团队分工组合

团队柔性管理

一、1+1>2团队的模样

1. 1+1能大于2吗？为什么？
2. 什么情况下能达成1+1大于2的结果？
3. 你是怎么理解+和1>1的内涵？
4. 如何使1与1相加时1能够大于1？
思考：如何使三个和尚更有水吃？
案例分析：三个和尚吃水问题
2. 团队凝聚力测试

二、团队协作5大障碍分析

1. 团队协作的5大机能障碍
病毒（1）：丧失信任
病毒（2）：惧怕冲突
病毒（3）：缺乏承诺
病毒（4）：逃避责任
病毒（5）：忽视结果
克服团队协作机能障碍的关键点

三、通过团队协作提升效能

1. 明确团队的总体目标
目标与任务的区别
目标的SMART策略
工具/
演练：目标的SMART公式（话术）
如何制定团队目标
2. 汲取团队经验和教训
演练：复盘思维技术
3. 团队的共同语言
4. 梳理团队的工作程序

团队效能激发

一、团队效能分析

1. 高素质团队变成碌碌无为的原因
2. 粉色工作的特征
3. 实质性工作的特征
8. 种常见粉色工作
5. 个人工作和团队工作的区别
6. 任务和职责的区别
7. 四色工作结构法
情境教学片：《你的团队起作用吗?》
梳理一、团队效能分析的客户角色、需求信号和推进节奏

二、培养团队精神

1. 每个团队成员的贡献
2. 衡量团队成功的标准
3. 团队成员应掌握的技能
4. 团队的有效运作
5. 团队成员的权限和职责
6. 形成团队精神的8个要点
情境教学片：《团队精神》

高效团队沟通

一、团队沟通的类型

团队沟通的概述
团队沟通的5种类型
链状
y字型
轮状
环状
交错型
案例分析：不同类型的沟通方式

三、与同事沟通的技巧

1. 沟通中的赞美与批评
2. 赞美同事的艺术与方法
梳理三、与同事沟通的技巧的客户角色、需求信号和推进节奏
演练：1分钟赞美
批评同事的艺术与方法
演练：1分钟批评
4. 与不同类型同事沟通的技巧
与支配型同事沟通技巧
与表现型同事沟通技巧
与和蔼型同事沟通技巧

团队科学决策

一、科学决策的概念

1. 决策的前提 2、决策的条件
3. 决策的重点 4、决策的结果

二、团队决策的四个要点

1. 第一要点：形成一个好问题
梳理二、团队决策的四个要点的客户角色、需求信号和推进节奏
演练：分析问题常用工具-鱼骨图
2. 第二要点：让团队成员提出多项选择方案
演练：准备解决方案工具-KJ法
3. 第三要点：评估风险和机会
4. 第四要点：权衡风险和收益
演练：选择最佳方案工具-矩阵图
情景教学案例：《群策群力团队决策》
整体项目规划表

适合对象

建议由销售经理、市场负责人、客户经营团队和区域业务骨干共同参加，把管理角色、责任边界、过程跟进和复盘改进转成课后可继续推进的动作

课程定位

客户推进靠个人经验、复盘动作不稳定时，训练重点应放在判断标准和后续跟进方式上

核心收益

管理要求更清楚：虚拟团队的特征表现，及共建和谐有效的团队
分析团队协作中的五种障碍，通过协作7要素提升效能
反馈辅导有抓手：团队成员的不同角色特征，提升团队工作效能的技巧
握高效率沟通的重要性和技巧，学会与不同层级沟通技巧
管理要求更清楚：正确与科学团队决策的步法，及团队决策的有效工具

课程背景与交付信息

单个的人是软弱无力的，就像漂流的鲁滨逊一样，只有同别人在一起，他才能完成许多事业。——德. 叔本华

为了更加高效的完成组织的某些项目或临时性的工作任务，企业需要有一个特殊的组织存在，这个组织是在公司规定的组织层级及部门架构之外，正式设立的具有共性职能或为推动某项工作、履行临时性职能组合的长/短期组织机构，称之为虚拟团队。虚拟组织的设立是对公司正式组织的必要补充与丰富，组织职能的专项集中与协调。虚拟组织的存在具有特定的意义和作用

课程时间

4天，24小时

课程内容重点

01虚拟组织建设与柔性管理：目标拆解、团队协同与复盘改进

02目标拆解：业务重点、责任边界与过程指标

03团队协同：沟通反馈、冲突处理与执行跟进

04管理复盘：例会节奏、行动计划与改进事项

讲师介绍

田乐明

企业管理效能提升专家

北京管理科学院副院长，16年大型企业管理实战经验。专注中层管理与领导力提升，独创《领导式管理》情景式教学系统，累计培训1000余场，服务众多世界500强及国企央企

国企央企金融银行通信电力能源房地产消费品零售

查看讲师主页

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合各部门人力条线相关人员、骨干员工等等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

掌握虚拟团队的特征表现，及共建和谐有效的团队，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：4天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

为什么这个页面会展示多个版本？

这些版本属于同一门课程的不同交付版本，页面保留推荐版本作为课程主轴，其他版本用于说明时长、行业场景或模块侧重点差异

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配