人才发展-用内生动力驱动人效提升｜战略规划培训课程

课程大纲

重构企业人才发展战略

案例导入：人才发展撑起企业战略目标

企业人才发展演进的四个阶段

初步建立阶段：解决救火式问题
逐步发展阶段：重质量，而非数量
规范成熟阶段：静态岗位技能提升
战略支撑阶段：提升战略核心能力

企业人才发展的四大关键主体

高层领导：高度重视与顶层设计
直线经理：认真落实与日常辅导
培训经理：专业支持与体系搭建
员工自身：主动求知与自我驱动
参考模型：哈佛九宫格

人才发展五步落地法

思考与讨论：人才发展中的常见困境
第一步：明确人才发展目标
第二步：界定人才评估标准
第三步：实施人才评估选拔
第四步：开展系统人才发展
第五步：检验人才发展效果

明确人才发展目标，锚定发力点

企业战略解读与分析

战略梳理：回归本源，明确目标
案例分享：某上市公司的战略梳理实践
工具解析：华为战略解码工具——BLM模型
解码驱动：识别驱动战略实现的必备举措
案例分享：某公司战略地图解码应用

规划企业人才需求

人才数量需求：确定人效管理目标
人才质量需求：提取组织关键能力
案例解析：匹配不同组织能力的人才能力要求
案例解析：IBM在不同时期的人才能力需求演变

识别关键岗位

关键岗位界定方法：战略相关度与市场稀缺性
关键岗位管理要点：饱和配置与高潜人才聚焦
案例分享：知名企业的关键岗位识别实践
情境模拟：识别案例中的关键岗位

界定人才评估标准，迎接未来

导入讨论：业绩能否决定人才的发展？

人才评估的三大维度

结果维度：历史绩效水平
能力维度：岗位胜任力（人岗匹配）
潜力维度：发展潜力（人与组织发展匹配）

构建胜任力模型

概念辨析：胜任力模型与任职资格的区别
工具解析：胜任力冰山模型
企业胜任力模型构架：核心、职能/岗位、管理类胜任力
建模工具：层级建模素质模型与综合建模素质模型
提炼方法：战略推导法、专家讨论法、标杆导入法、BEI访谈法、问卷调研法
案例解析：某知名企业素质模型的建立过程
素质行为标准构建：等级模型与关键行为模型
参考：三种胜任力建模方式对比

高潜人才的识别标准

工具应用：北森A-FAST模型

人才盘点九宫格

经典九宫格及其应用场景
高潜九宫格及其应用策略

实施人才评估选拔，绘制人才地图

人才评估技术的优劣势对比分析

常用评估技术：专业考试、述职报告、心理测评、360度行为反馈
深度评估技术：FBEI行为访谈技术、情景模拟技术、敬业度调查
案例分享：咨询项目中的测评结果解读
案例分享：咨询项目中的FBEI访谈题目设计
工具应用：三大维度上的人才评价方式矩阵

人才评估结果的汇总与分析

人才评估结果校准会：开门校准会与闭门校准会
头脑风暴：专业工具测评结果与管理者主观评价不一致的处理
人才质量结构分析：识别缺失人才与队伍稳健性
案例分享：某公司人才质量红绿灯分析（整体+分层级）
绘制人才地图：九宫格人才地图、继任者人才地图、综合性人才地图
素质能力差距分析：识别能力短板

数据有效期与持续获得数据

评估数据的时效性管理
建立持续的数据获取机制

开展系统人才发展，落地不烂尾

人才分类管理

聚焦发展关键人才：关键能力优先原则
共同制订个性化发展计划（IDP）
制订导师带教计划
激发九宫格中的大多数员工潜能
搭建清晰的三通道人才发展体系
设计规范的分层级人才成长路径
调整与淘汰低效能人员：绩效改进计划(PIP)的签署与跟进

人才池的构建与管理

构建人才池的目的与价值
人才池的三大类别：管理梯队储备池、高潜质人才池、关键岗位储备人才池
管理梯队储备池：挖掘中基层人才宝藏
高潜质人才池：加速发展通道设计
关键岗位储备人才池：保持活水不断
人才池的运营要点与管理机制

人才发展方式拓展

人才发展的721法则应用
人才发展的360度机会轮盘
案例分享：GE的爆米花摊学习模式
移动互联时代的学习方式拓展
不同发展目标下的培养方式匹配策略

人才发展的资源匹配

关键人才培养项目设计
开发关键岗位认证课程体系
内部导师培养与外部导师开发
案例分享：某央企管理岗位学习地图

检验人才发展效果，持续进步

导入：三支旅行队的故事

人才发展效果评估

高潜人才个体评估维度：结业考试、能力测评、IDP完成率、成果汇报、工作业绩
人才培养项目整体评估的4S模型
S1—内部满意度（Internal Satisfaction）
S2—案例故事（Case Story）
S3—人才结构（Talent Structure）
S4—业务得分（Business Score）

人才发展的周边建设

人员招聘与淘汰：用九宫格思维指导招聘与淘汰
关键岗位的持续招聘与预见性招聘
薪酬与股权激励：定薪、调薪与股权激励把控
人才发展的品牌宣传与内部营销

课程回顾总结

学员自评与行动计划制定

适合对象

各层级企业管理者、企业人力资源从业者、负责组织发展与人才管理的HRBP

课程定位与主要问题

组织人效提升缓慢，整体竞争力不强企业内部培训呈现大锅饭现象，投入产出比低，效果不尽人意市场发展机遇出现时，面临内部无人可派、关键岗位空缺的困境内部人才管理缺乏科学依据，决策过程任性而为辛苦招聘的高潜质员工难以留存，人才流失率高缺乏系统的人才发展战略，无法有效支撑企业业务目标的实现

课程适配与选型边界

这部分用于判断《人才发展-用内生动力驱动人效提升》是否适合当前战略规划培训需求，重点看参训对象、业务场景、核心模块和讲师经验是否匹配

适合对象

各层级企业管理者、企业人力资源从业者、负责组织发展与人才管理的HRBP

业务问题

围绕战略规划相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作

训练重点

《人才发展-用内生动力驱动人效提升》的训练重点包括重构企业人才发展战略、明确人才发展目标，锚定发力点等，实际取舍可按企业需求、参训基础和课时安排确认

选型判断

建议将《人才发展-用内生动力驱动人效提升》与同主题课程按参训对象基础、当前业务场景、案例方向、期望课时和讲师经验，以及吴丹黎的授课方向进行区分

这门课程适合用于判断参训对象、讲师背景、课程大纲、训练收益和交付安排是否匹配；如果仍在了解主题概念，可先查看相关主题、方案或知识内容。具体配套材料与练习产出，以沟通后的课程安排为准。

核心收益

先确认学员画像、课堂目标和转化任务，让训练目标更具体
重构企业人才发展战略和明确人才发展目标，锚定发力点会被串成一组可练习的培训转化
转化任务更可用：内容组织、互动控场和课后跟进检查方法是否适合团队日常任务
内部复制有抓手：界定人才评估标准，迎接未来相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

随着中国经济由增量经济演变为存量经济，企业竞争的核心逐渐从金融资本、自然资源转向宝贵的人才资源。企业家们意识到，唯有充分利用人才红利，激发组织内生动力，才能实现新时代的突围与人效提升

尽管众多企业在骨干人才培养上投入巨大，但在内部人才成长的速度与效果上仍面临诸多迷茫。常见困境包括组织人效提升缓慢、培训效果不佳、市场机会来临时无人可用、内部管理缺乏依据以及高潜人才流失等问题

基于此，本课程提供一套从0到1完整建立企业人才发展体系的方法论，帮助管理者明确战略目标，界定评估标准，实施科学选拔，并开展系统化发展，最终促进人才成长与保留，确保关键岗位后继有人

课程时间

2天

授课方式

现场讲解、案例分析、小组演练

课程内容重点

01重构企业人才发展战略

02明确人才发展目标，锚定发力点

03界定人才评估标准，迎接未来

04实施人才评估选拔，绘制人才地图

05开展系统人才发展，落地不烂尾

06检验人才发展效果，持续进步

讲师介绍

吴丹黎

人力资源效能提升专家

人力资源效能提升专家。18年世界500强HR实战专家，专注人力资源效能提升与绩效体系优化。累计授课500+场，服务300+大型企业，以实战方法论助力企业实现人效提升与管理升级

机械制造建筑工程能源电力交通运输金融保险农林牧渔

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课程差异说明

本课程页面围绕《人才发展-用内生动力驱动人效提升》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门《人才发展-用内生动力驱动人效提升》适合哪些企业或学员？

各层级企业管理者、企业人力资源从业者、负责组织发展与人才管理的HRBP。

这门课主要解决什么问题？

围绕战略规划相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对战略规划的系统解释

课程内容通常会覆盖哪些训练重点？

可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。《人才发展-用内生动力驱动人效提升》当前呈现的核心模块包括重构企业人才发展战略、明确人才发展目标，锚定发力点等

如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？

优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同课程定位，避免只按泛主题词判断

课程配套材料和练习产出如何确认？

页面中如提到练习产出或配套材料，只表示沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程安排为准

人才发展-用内生动力驱动人效提升