企业内训

【课程背景】 从基层管理干部升级到中层管理干部，是一个巨大的飞跃。无论是对角色的认知、要求和所需要的技能，都具有巨大的改变，如果没有及时的完成这种改变和培养，就会带来一系列的问题。 1、过于关注技术执行层面，缺乏了对公司战略理解、对相关部门协同增效的理解； 2、对技术做事的层面高度关注，而对于相对“虚”的组织文化传承、团队氛围、学习型组织、团队能力建设发展、构建积极并富有创造力的态度等方面重视度不够； 3、之前在基层管理中，主要的学习以执行及专业知识为主。在部门层级中层的大团队运作管理上，缺乏足够知识工具和技巧； 【课程收益】 l 提升即将认命中层及新任中层的角色认知和工具掌握及使用技巧； l 导入一组高效的工具，并执行课堂沙盘课题训练，达到基本独立使用； l 构建中层的知识能力地图，推动中层干部的持续学习和自我训练； 【课程特色】 形象的提炼：引入 333，三大转变，三大思维，三层模型，方便记忆 落地的工具：导入一组落地的工具，提升中层在目标、解码、沟通、根因分析、会议及复盘管理能力的核心技能 【课程对象】 重点培养的经理、即将认命的中层干部或者新认命的中层干部（部门负责人） 【课程时间】 2 天（6小时/天） 【课程模式】 工作坊模式，带较多的演练和训练，三段式，课前预习+课中训练+课后固化 【课程大纲】 1. 技术中层管理者常见的问题：七宗罪 总结中层管理者常见的问题，以激发共鸣，建立映射和激发学习兴趣 2. 根源：未有效的完成三大转变 这里对中层管理者常见问题进行深层次的分析以及总结，并引出三大转变。 • 从以 技术为中心 转变为 以客户为中心 • 从以 执行为中心 转变为 承上启下统筹为中心 • 从以 事为中心 转变为 人和事并举 为中心 技术骨干升到技术中层，如果未有效的完成以上三大转变，就会带来一系列的各类外在表现的问题。 3. 基干到中层的三大转变 3.1.中层的角色认知重塑 3.2.中层管理者的能力模型 3.3.从 以技术为中心 完成向 以客户为中心 的转型 3.4.从 以执行为中心 完成向 承上启下的统筹为中心 的转型 3.5.从 以事为中心 完成向 人和事并举 的转型 此部分详细介绍了这三大转型前的行为和转型后的行为的巨大差别，帮助学员更好的理解这三个转型的深层次的内涵 4. 中层管理者完成角色转型的三层模型：信念-思维-技巧 4.1.信念：客户第一，以终为始，追求卓越，持续进化 4.2.思维模式：项目化思维、设计思维、结构化思维 4.3.工具技巧：OKR、五对一测、逻辑树、创意涌现、WBS、关键沟通、四象限、复盘技巧 此部分重点介绍中层管理者完成转型中所涉及的核心信念、思维模式以及需要掌握的工具技巧 5. 中层需要培养的三大关键思维模式 5.1.项目化思维：理解厘清目标-设计-解码-执行管理的思维模式，理解以终为始的思维模式 5.2.设计思维：理解寻找关键问题-提出创造性解决方案-建立原型并反复验证的思维模式 5.3.结构化思维：理解针对各类事务，寻找其结构，并使用结构来分解、分析和提高逻辑性和效能的思维模式，并介绍中层常用的结构 此部分重点介绍中层所需要构建的关键的三个思维模式，这些思维模式有利于提升中层的整体的结构化以及提升效能 6. 工具技巧导入及训练（Toolbox） 1.1.理解OKR及建立高质量的目标定义训练 1.1.1.OKR知识工具讲授及案例介绍 1.1.2.分组课题演练 1.1.3.分享及点评 提高中层对什么是高质量的目标定义。可以提升接受任务时对上的目标梳理以及对下任务部署时给予清晰的目标定义。 1.2.五对一测训练 1.2.1.五对一测知识工具讲授及案例介绍 1.2.2.分组课题演练 1.2.3.分享及点评 五对一测提供了一种结构化的做任务对齐的工具。在对上接受任务和对下部署任务时均可使用。对齐认知、对齐意愿、对齐目标、对齐策略、对齐反馈机制以及测试是否有效对齐。 1.3.逻辑树及根因探寻（深层次原因分析）训练 1.3.1.逻辑树知识工具讲授及案例介绍 1.3.2.分组课题演练 1.3.3.分享及点评 提高中层在针对问题进行分解分析，并寻找深层次的、关键的原因的技巧。 1.4.创意涌现管理训练 1.4.1.创意看板知识工具讲授及案例介绍 1.4.2.分组课题演练 1.4.3.分享及点评 提高中层在针对问题进行设计目标、创意涌现、筛选、快速原型及验证的技巧 1.5.关键会议及沟通管理训练 1.5.1.关键会议及沟通管理知识工具讲授及案例介绍 1.5.2.分组课题演练 1.5.3.分享及点评 提高中层对如何高质量的开会，学会重点在议题决策型会议以及头脑风暴会议上如何高质量的组织管理的技巧。 1.6.解码及高质量分解能力训练 1.6.1.事务解码及任务分解知识工具讲授及案例介绍 1.6.2.分组课题演练 1.6.3.分享及点评 提高中层针对复杂问题进行解码以及将任务进行高质量分解的能力，提升组织团队高效协作的能力和质量。 1.7.时间管理能力训练 1.7.1.时间四象限知识工具讲授及案例介绍 1.7.2.分组课题演练 1.7.3.分享及点评 提高中层理解如何区分事务的轻重缓急，学习使用四象限对日常的工作进行分类以及审视，以提高在 重要等级上的时间投入。 1.8.复盘能力训练 1.8.1.双线复盘知识工具讲授及案例介绍 1.8.2.分组课题演练 1.8.3.分享及点评 提高中层理解如何复盘，什么是高质量的复盘，如何通过复盘提升知识萃取以及可持续改进。 7. 课程总体总结 1.9.课程总结 1.10.推荐书籍及持续学习建议 1.11.课后复习及课后任务部署

【课程背景】 1、随着建筑投资规模的持续增长，以及“一带一路”的落实，我国建筑施工企业获得了发展机遇。但是建筑市场越来越理性，市场竞争进入白热化，企业盈利的空间越来越低，甚至还出现负盈利。 2、项目成本管控全过程分为三次经营：一次经营是基础、二次经营是关键、三次经营保成果，所以做好项目的三次经营尤为重要。在项目中标后承包工程企业针对整个项目历经两至三年施工过程中缺乏成本经营思路与管控能力，这就导致许多承包企业在工程项目施工中遭受巨额亏损。 3、施工过程中如何突破成本管理的瓶颈？如何统筹做好质量、进度、安全与成本的平衡？只有不断挖掘潜力，利用好各方资源，在保证企业社会效益的同时更要保证企业的经济效益，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。效益最大化是企业永恒的追求。 【课程收益】 1、传统的项目管理“只会干不会算”、“大工程小成本”。通过培训了解全过程成本管控重要性，是关乎到企业的生存和发展； 2、提升建筑施工企业项目管理者的经营能力和成本管控能力，掌握标杆建筑施工企业的项目经营方法与技巧，实现项目利润率最大化， 3、提升施工过程“两手抓两手都要硬”成本管理理念，狠抓增收节支的各个环节，精细化的成本管理作为日常工作贯穿于整个项目从开工到竣工是施工企业盈利的最有效的途径。 【课程对象】 1.建筑施工企业的主管领导、成本总监、财务总监、工程技术总监、总经济师、法务总监等； 2.一线项目经理、商务经理、主管人员以及工程技术、招投标、预算、结算、合约等部门负责人及工作人员等 【课程特色】精彩，案例分享；干货，直奔痛点；实战，解决问题；演练，深刻论证 【课程时间】1天，6小时/天 【课程大纲】 第一单元 一次经营——项目招标至合同订立的策划 第一讲 如何做好项目投标策划？ 一、项目前期工作定义及工作流程 【流程图】用图文并茂的形式生动展示流程 二、项目前期工作关系策划 例举经营部、预算部、工程部、总工办、采购部的工作分工与合作 三、现场踏勘收资策划 四、投标文件编制策划 1、标书技术部分 2、标书商务部分 3、投标报价部分 五、合同风险的策划 1、可调值总价合同 2、不可调值合同 六、建立复核机制 第二讲 如何全面测算投标预算 ？ 一、投标报价编制的原则和依据 1、招标文件的五要素：商务条款、技术规范、投标文件、图纸、参考资料 2、必须执行《建设工程工程量清单计价规范》的强制性规定 【举例】排水工程中的涵洞图纸是以各实体的体积计量，而清单以延米计量 3、以施工方案、技术措施等作为投标报价计算的依据 二、投标报价形成： 1、重视现场勘察和答疑资料的利用 2、复核清单工程量 3、准确合理运用现有定额计价 【举例】定额的套用应该结合备注说明 4、寻找工程特殊点 【举例】某技改项目投标预算考虑降效费的同时，又通过再利用降低了材料购置费 5、综合平衡、合理取费 三、认真分析主要材料价差 1、地方一季度发布一次的信息价太慢的应对方法 2、掌握新材料、新工艺的计价办法 3、安装项目：设备费和未计价材料计价办法 四、确定综合单价的技巧 五、风险分担原则 六、投标报价的核心问题汇总 1、材料、工程设备、专业工程暂估价的计价办法 2、措施项目费的计价办法 3、安全文明施工措施费计价办法 4、计日工的计价办法 5、规费和税金的计价办法 第三讲 如何做好标前成本测算？ 一、成本的诠释 1、计划成本、实际成本、预算成本（目标成本）的概念 【曲线图】：展示效果一目了然 2、建筑成本的三大属性 二、影响项目成本的八大因素： 【讨论】：你都知道哪些影响项目成本的因素? 三、项目成本测算的方法 四、项目成本的精细化分解： 1、按照单项、单位、分项、分部逐级进行成本分解 2、项目成本费用的组成及数据支撑 第四讲 如何制定投标策略？ 一、投标策略的运用 1、生存型策略 2、竞争型策略 3、盈利型策略 二、投标过程经常用到的投标技巧及案例分享 1、不平衡报价的策化 2、多方案报价策略 3、低价投标的策划（先亏后盈法） 【案例】某煤气厂一期工程投标，采用“低价投标方案”而中标。通过这一项目打入华中市场，通过几年的迅速发展成为当地标杆企业 4、定额标准的选择 【案例】某垃圾焚烧发电工程：设备级别认真判断选择合理定额标准，击败另外三家投标单位 5、高价投标的策划 6、提供优惠条件的策略 【案例】某项目为省重点工程，通过提高质量标准中标，后续该项目也成为当地地标建筑，给企业带来巨大的效益 7、多种方案灵活运用的策略 第五讲 降低风险，如何做好招投标的合同管控？ 一、总价合同、单价合同和成本加酬金合同的风险分析 1、合同的分类、定义及适用范围 【图表】用图表的形式展示三种计价类型 （1）总价合同分为可调值总价合同和不可调值总价合同 A可调值总价合同  B不可调值合同 （2）单价合同可分为估算工程量单价合同和纯单价合同 （3）成本加酬金合同 2、总价合同、单价合同和成本加酬金合同的风险分析 二、找出合同条款中中甲方设定的坑 【举例阐述】合同中常用到“不限于””等等”“业主对此不负任何责任”这些模糊用词、过于苛刻的条款造成的风险 三、合同中的业主责任（风险） 1、人工、材料、工程设备单价变化超过部分的价格； 2、国家法律、法规、政策变化引起的合同价格变化； 3、不可预见的地质条件造成的工程费用和工期的变化； 4、因业主原因产生的工程费用和工期延误； 5、对不可抗力风险分担的原则 四、”黑白合同“的风险 【举例阐述】对“黑白合同”相关问题的法律风险提示 五、加强合同的审批流程 1、参加审批的专业成员 2、审核人员的职责划分 3、采用合同洽谈权、审查权、批准权相对独立，相互制约的办法 六、合同关键风险点把控 1、工期延误的风险及防范对策 【举例】合同未约定业主支付工程预付款、进度款的时间要求及违约责任的风险防范 2、工程设计变更引起的工程价款调增却得不到保护的风险。 【举例】合同未约定因设计变更引起的价款调增部分随进度款支付的风险对策 3、三大材价格风险的防范（钢材、木材、水泥或砼） 4、承包人在分包工程合同中倒贴工程款的风险 【举例】承包人签订合同后，又与业主指定的第三方专业分包签订合同的风险对策 5、发包人故意拖延不结算的风险 【举例】合同未约定结算N次审计完成的时间的风险对策 第二单元 二次经营——“增收节支、开源节流“两手抓两手都要硬 第一讲 万事开头难，如何做好开工前的经营风险策划 ？ 一、进场施工前面临哪些风险窘境？ 【情景展示】：“理想很丰满、现实很骨感”工程开工前的困境 1、正式合同迟迟拿不到 2、现场不具备开工条件，业主催促开工 3、施工图纸还是电子版本 二、做好以下几方面“化被动为主动” 【用几组对比数据】：展示效果一目了然 1、提前进场未必是坏事 （1）倒逼业主抓紧下发合同 （2）倒逼自己做好开工前的经营筹划： （3）开工令何时下发的策划 【案例】：某项目因现场不具备开工条件进行经营策划，转危为安 2、做好承包范围以外的工作内容资料留存 3、谨防招标图纸与施工图纸不一致的潜在风险 三、做好一次经营的交底 1、通过不平衡报价进行盈利 【案例】：利用模拟清单不平衡报价通过深化图纸衍生出的2700万元盈利 2、研究合同找出破绽，逆袭翻盘。 第二讲 如何加强动态成本的管控？ 一、动态成本管控的重要性 【小故事】：辞退那条狗形象说明在具体的工程建设实践中，组织、管控、实施、分析、考核动态管控的作用 二、成本组织建立、分工明确、职责清晰 1、管理组织架构的搭建 【图示】：架构图示直观展示 2、项目经理部的权与责 （1）项目经理代表项目经理部与公司签订《项目管理目标成本责任书》 （2）项目经理与项目各岗位管理人员签订《项目岗位成本管理目标责任状》 三、按照“月重点、季全面、年综合”进行动态成本分析 【案例】：华府项目主体施工阶段通过逐级成本分析查找问题并及时纠偏 四、成本控制的三大举措 1、限额采购 2、限额领料 3、优化施工技术方案 五、详细分析各项费用偏离原因及整改措施 1、定额人工费用与非定额的人工费用 2、设备物资、材料费用 3、机械设备管理费用 4、临时设施费用 5、间接费 六、建立目标成本的奖罚机制 【举例说明】相关部门相关人员考核成本指标的百分比例分配 第三讲 面对业主的索赔驳回如何应对？ 一、工程索赔与工程签证、工程变更、工作联系单的区别与联系？ 1、概念不同 2、工程签证与工程索赔的区别与联系 3、工作联系单与工程签证、工程索赔的区别与联系 二、产生现场签证的七大主因 【案例】：由于甲分包引起的连环索赔 三、变更、签证、索赔流程、技巧 1、变更、签证、索赔流程详见流程表 2、变更、签证、索赔的技巧 3、各种合同类型签证内容不同 四、如何对待甲方拒签的策划 1、化整为零、灵活应变 2、换位思考、事半功倍 3、及时办理、避免堆积 4、算好在干、避免被动 5、做好来往资料的登记 五、“魔高一尺、道高一丈”如何应对各种索赔？ 1、切勿轻信“君子协定”，达成的一致意见须以书面形式落实 【案例】某 EPC总承包项目，避免踩雷业主口头“君子协定”，成功索赔3000万元 2、“不夸张的广告就不是广告”，没有虚量的签证不叫签证 【案例】：一份污水泵的签证竟有这么伏笔 六、向业主申请进度价款的对策： 1、多级审核原则 2、时效性原则 3、准确性原则 4、完整性原则 七、利用春节、麦收等农民工回家，讨要工程进度款 【案例】：“知己知彼、百战不殆”利用非常期间申请工程进度款的策划 第四讲 如何进行工程进度款的支付？ 一、工程进度款的支付方式 1、按月结算 2、分段结算 3、竣工后一次结算 4、双方约定的其他结算方式 二、工程款的内容 1、预付款：预付款比例一般不低于合同金额的10%，不高于合同金额的30% 2、进度款：一是按形象进度分阶段支付;二是按照已完工程量分期间支付;三是按照阶段及期间混合支付 3、结算款的申请策划 （1）安全文明施工费的支付 （2）变更联系单的支付 4、发包人向承包人支付的一切费用,承包人不得移作他用 三、工程款申请流程：《工程款支付申请表》 四、住建厅：全面推行施工过程价款结算和支付！进度款支付比例不得低于80%！ 【举例】湖南省省房屋建筑和市政基础设施工程中全面推行施工过程结算具体内容 第五讲 如何做好全景采购经营策划 一、项目整体采购计划的五大要素 【表格形式展示】：集中用表格形式全面阐述采购计划的组成：合同内容、责任部门、技术参数、限额采购的金额及进场时间 二、采购的方式 1、招标 2、询比价 3、竞争性谈判 4、单一来源采购 三、分部为主、集中管理、限价管理的原则 1、集中采购后分开调拨 2、集中定价、采购分开 3、集中定价、分开收获付款 四、供应商管理 1、供应商评价与选择 2、供应商的后评价 【表格形式展示】从供货能力、成本控制、售后服务等多维度对供应商进行评价 3、合格供方名录 五、采购合同管理。 1、合同签订的原则：完整、准确、严密、合法 2、明确采购合同管理的职责和职能部门 3、对项目的采购合同进行审批 4、严格执行采购流程及步骤 【用流水图展示】: 采购工作主要内容包括：选择询价厂商、编制询价文件、获得报价书、评标、合同谈判、签订采购合同、催交与检验、运输与交付、仓储管理等 六、采购经营的原则 1、限额采购、限额领料 2、采购的控制环节 （1）催交与检验 （2）运输与交付 （3）出入库管理 （4）采购与设计、施工、调试对接的控制 第六讲 如何规避劳务分包纠纷的经营策划 一、严把准入关，构建完善的招标机制，搭建网络共享平台 1、建立合格分包商名录和“黑名单” 2、杜绝靠关系、人情，规避挂靠的队伍 【案例】：与挂靠的劳务分包签订合同，整个施工过程“以包代管“带来极大的管理难度 3、建立分包单位信用网络信息共享平台 4、严格执行劳务的招标流程 二、强化劳务分包合同管理 1、“先签合同后进场”的原则 【案例】：某木工班组进场施工 ，双方对于计价、结算方式都是口头约定，没有任何书面形式合同文件的纠纷，总包单位损失125万元 2、重点把控合同范围全面性 【案例】：因劳务合同内容少写五个字造成成本增加20万元 3、“联审会签”逐级审核制度 4、优化履约保证金制度 三、强化分包单位农民工实名制管理 1、加强过程监督控制 2、增加劳务支付追踪检查机制 【案例】：某项目专业装饰分包进行农民工实名制管理，及时跟踪劳务费支付情况，有效避免农民工集体上访风险 四、做好劳务班组的成本把控 1、影像资料篇 2、交流沟通篇 3、违约罚款篇 4、钢筋、木工、抹灰班组篇 第七讲 质量、进度、安全与成本控制存在哪些矛盾？ 一、做好工程质量与成本控制关系的策划 1、质量成本的构成 2、质量成本与目标成本的辩证关系 【举例说明】：稳定控制在保证质量成本最经济的水平点上，否则都会导致工程成本的增加 二、做好工程工期与成本控制关系的策划 1、成本管理对施工进度的要求 2、施工进度与工程成本的辩证关系 2、时间成本的动态控制 三、安全成本的合理投入是减少工程成本的必要手段 四、多要素的资源整合保证目标成本的实现 【综合案例】：某物流园重点工程一期工程低价中标，通过目标成本、动态管理、增收节支、反亏为盈的综合案例 第三单元 三次经营——做好项目结算及后评估，实现利润最大化 第一讲 做好竣工策划打好结算的最后一仗 一、竣工结算资料 1、结算审核应提供的九大核心资料 【讨论】大家可以共同群策群力 2、准备竣工资料需要注意事项 3、你真的会报送结算资料吗？ 【举例】不要小觑一份会议记录在工程结算的作用 二、工程竣工结算中常遇到的问题 1、建设单位单方面做出结算审查意见 【举例】某工程结算时垂直运输费建设单位明知这笔费用确实存在，却就是不予认可 2、建设单位拖延结算审计时间推迟支付工程款 【举例】有的建设单位为了推迟支付工程款，在委托审计单位时，暗示其放慢审计速度 3、施工企业造价专业技术力量配备较薄弱 4、竣工结算资料送交不及时或不完整 三、如何争取最大效益？ 1、依理据争敢于挑战业主的极限 【案例】某房地产售楼部的结算通过层层突破，挽回损失争取盈利200万元 2、形成团队合力一致对外，反向思维做好预演 3、与项目整体成本对应，以免漏馅倒逼结算造价 【举例】某路桥工程的结算：整个桩基已经结束，后来业主又提出增加桩基。依理据争多次申请终于按照我方的要求成本加酬金 4、项目经理签订结算责任状保证结算的顺利实现 【举例】在集团公司分别与项目经理签订三十份结算责任书，督促结算进度达到预期效果 5、提升结算的专业能力，做好二次审计的硬仗 第二讲 建筑工程质保金返还策划 一、质量保修期与缺陷责任期区别与联系 【举例】在建设工程施工合同中，有时出现质量保修金，有时出现质量保证金，甚至出现二者混用 1、国务院《建设工程质量管理条例》第40条规定:在正常使用条件下，建设工程的最低保修期限 2、缺陷责任期在《建设工程质量保证金管理暂行办法》中的规定 二、质量保证金的扣留方式 1、发包人在支付工程进度款时按比例逐次扣留 2、发包人在工程竣工结算时一次性扣留质量保证金 三、工程退质保金需要那些资料？ 1、当满足返还的条件以后，由合同乙方向质量保修期管理部门提出返还申请书 2、建筑工程合同 3、列举提供相关资料复印件 四、返还工程质保金的时效性 【举例】吉林省规定：质保金应存入第三方金融机构托管，并签订《建设工程质量保证金托管协议书》 第三讲 工程结算审计策划 一、工程结算审计的概念 二、审计范畴的延申 1、招标投标管理方面：屡屡出现在签订合同阶段背离合同实质性内容的其他协议 【案例】某项目在签订合同时业主提出再优惠3%的案例分析 2、合同管理方面；合同商务条款粗糙不能指导结算办理 【案例】某水厂项目采用EPC总承包，原合同总价包死，但合同在结算条款中约定如果概算调整，结算将相应调整，但未具体约定如何调整。 3、上级部门的审计与委托咨询机构审计的关联 【举例】阴阳合同的“审计”与“审价”的案例 三、工程结算审计案例 1、 变更工程量复核：以施工合同为基础，审查因设计变更增减的工程量，核实全部工程量 【案例】 工程量增加导致合同单价调整反索赔成功900万元 2、单价调整情况复核：审计人员要核实材料用量、材差和调价系数是否符合有关规定和适用时限。 【案例】原定材料变更，参照原组价费率重新确定该部分综合单价，增加费用500万元 第四讲 做好后评估，实现成本管控PDCA良性循环 一、建立全员、全过程、全要素的成本管控机制 1、消除成本管理的误区 2、狠抓成本管理的关键突破瓶颈 【案例】以某土方工程施工时通过“分析论证、方案先行“，成本控制观念的改变，创造价值 二、重视合同签订，规避法律风险 1、明确合同范围、价款与支付、价款调整、工程变更、索赔及争端解决等条款 2、在项目实施过程中，所签各种资料的合理性，以防利益损失 3、加强建设工程合同管理，施工方内部要建立合同管理机构，配备合同管理人员 4、建立合同台帐、分析、统计、检查，报告和评估制度 三、增强造价技术力量，提高造价人员业务水平 1、准确套用定额项目，能对定额项目单价进行必要换算 2、要能深入了解和掌握工程现场情况，掌握施工工艺 4、应懂得必要的法律知识，能主动把握索赔起因，利用索赔技巧进行索赔 5、针对新材料、新工艺，能利用定额原理自行组价等 四、重视过程结算，缩减结算时间 工程结算主要体现在两大环节的控制，即工程进度结算与工程竣工结算 五、正确处理好公共关系，创造良好预、结算环境 1、正确处理与其他相关单位及人员的关系，具体包括建设单位、监理、设计、造价咨询等单位 2、在合同履行上诚实守信，树立良好的自身形象 ，为搞好结算创造一个良好的外部环境 3、善用法律手段，维护自身合法利益 六、后评估报告：指导经营PDCA良性循环