刘宇：战略解码与文化落地

刘宇注册讲师 84查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 战略规划

课程编号 : 10617

联系老师

适用对象

全体管理者及员工

课程介绍

【课程背景】

对战略而言，重要的不是解释问题，而是解决问题。随着智能制造、人工智能与新零售的快速发展，产业大都面临升级，市场竞争环境更加严峻。伴随年轻一代的崛起及创业潮的冲击，传统的经营管理逻辑已经越来越无法指导企业。企业尤其是高速发展中的企业，在这一波大潮中，面临的复杂情况、内外部环境的变化速度以及挑战，可谓前所未有。

如何在这样的时代，更好的认识趋势、辨识企业的核心能力、找到企业的定位，从而明确目标、制定战略、调动内外资源、最大程度的发挥企业自身潜能，并在文化引力中激发出超越友商的团队力量，在这次浪潮中实现敏捷的弯道超车，立于不败?

【课程收益】

1、了解市场环境变化背后的规律与本质;

2、掌握企业战略设计、战略分析的专用工具

3、用标杆案例解析战略目标设计与分解的实践办法

4、用经典案例现场解析企业文化的建设与落地(提升组织能力、员工动力、团队合力的敏捷策略)

5、现场解答企业战略设计、文化传承、管理落地的实际问题，真正做到有针对性的传道、授业、解惑

【课程目标】

1、统一核心团队的战略思想，共识发展目标，形成同频共振的团队文化;

2、能够清晰的制定出战略执行与文化落地的整体计划，助力企业突破发展瓶颈，实现高效、健康、可持续发展。

3、系统了解企业内部价值链与战略协同的本质，强化管理者全局化思维，树立起为未来负责的发展观，从思想深处构建起战略管理与文化沉淀意识。

【课程大纲】

第一部分：认清行业发展方向，做正确的事

1、战略以逻辑与数字展开价值目标分解

2、战略性预算思维的设计和展开

3、战略解码的原则与障碍

4、解码战略智慧——选择决定战略的达成率

5、数字化管理——贯穿战略执行的主线

★案例研讨1：管理者应具备哪些战略思维?

★案例研讨2：角色互换——用战略的思维解读企业的经营进程

★演练任务1：公司“战略蓝图”如何转化为“战略地图”?

★演练任务2：运用战略分析工具，现场分析你的公司如何实现差异化价值创造第二部分：让战略活起来

一、了解战略解码

1、为什么需要战略解码?

2、战略--差距分析与研讨

Ø 分析业绩与战略目标之间的差距;

Ø 分析与主要竞争对手的差距;

Ø 市场机会的差距;

Ø 定义主要差距(业绩差距的晴雨表、机会差距的风向标);

Ø 分析差距的根本原因。

★特别关注：弥补业绩差距，可以通过加强战略执行来实现，而要弥补机会差距，则需要新的业务设计。新的业务设计背后，是以市场机会和更为精准的客户需求为输入，而市场洞察，就是在探寻达成未来战略目标的有限机会。

★案例研讨：业绩增长与战略及战略解码、战略实施的正向关系

3、战略落地需要的环境构建

二、如何进行战略解码?

1、澄清战略重心——明确并描述战略抓手与要素

★演练任务：现场辅导、分组讨论你的公司明年的必赢之战?

2、战略澄清

Ø 确定财务层面战略重心

Ø 确定客户层面战略重心

Ø 确定内部流程层面战略重心

Ø 确定内部成长层面战略重心

★案例研讨：战略澄清四个层面逻辑关系，战略澄清地图范例

3、重新审视战略澄清图——现场辅导优化

三、确定部门责任关系

1、明确部门责任中心定位

★案例研讨：组织的贡献以及对投入资源的控制和影响

2、制定部门战略牵引目标

★演练任务：分组讨论你的部门对于公司战略实现的牵引目标是什么?

3、确定部门考核指标和业务重点

★演练任务：你的部门支撑战略的业务重点是什么?如何可视化管理与考核?

4、分解部门考核指标和业务重点

★ 分组PK演练与点评——战略层次与业务、职能、分子公司的战略分解对话

5、战略分解与执行中的四大陷阱

Ø 陷阱一：完美陷阱——战略目标分解越和谐越好

Ø 陷阱二：量化陷阱——战略目标分解越量化越好

Ø 陷阱三：数值陷阱——战略目标分解关键是数值高低

Ø 陷阱四：固化陷阱——战略目标生搬硬套，如何进行目标价值的动态执行

第二部分：战略内涵与企业文化的一体化

一、企业文化定位——核心是服务于战略的信仰体系

1、企业文化认知与误区?

2、企业文化四个关键问题：

Ø 为谁服务?

Ø 到底要做什么?

Ø 入口与出口在哪儿?

Ø 如何保鲜与持续?

3、企业文化推进的基本原则

★华为、阿里、京东企业文化共鸣体系的案例分享

二、企业文化过程——共创与共融

★案例研讨1：战略变了，我们需要什么样的文化?

★案例研讨2：企业文化再定位?如何提炼我们的核心价值观?

★案例研讨3：如何明辨企业文化梳理中的几种隐性逻辑关系?

三、企业文化渗透——素养与行为

1、从思想到落地：文化在于“以小见大”的渗透理念、引导行为软着陆

★案例研讨：一个高空飞行的文化理念，如何诠释并体察到一线作战的员工?

2、学会讲企业内部的真实故事

Ø 挖案例、树标杆、做典型

Ø 文化微小品、文化漫画墙、文化轻演说

Ø 抓导向，塑舆论

3、文化与制度融合——习惯成自然

★案例研讨：制度和激励导向如何动态相融

★案例研讨：文化导向的引领与制度设计的创新

4、氛围引领——活动造势

a、针对具体场景化需求，设计软性价值的文化主题活动

★案例研讨：每一次活动要赋予它企业文化的真实意义

b、搭建平台，让员工参与进来，在参与中得到被认可的成长和快乐

★案例研讨：你倡导什么就去引导什么，就去造势推动什么

刘宇老师的其他课程

• 刘宇：全景解码奋斗中的组织活力 ——同频领导、精准执行（工作坊）: 【课程背景】今天，每个企业都受到数字化和互联网的冲击，几乎每个企业都在主动或被动的进行着企业发展方向、商业模式、盈利模式和产品线的转型。但，在给企业做战略咨询的过程中，我们发现，企业转型的很大困难，其实来自于企业各级管理者的领导思维和行为方式的转变。无论大Boss如何喊破嗓子：要快速响应、要为用户创新、要主动拥抱变化等等，只要管理者对待客户、对待团队的思维惯性及行为逻辑与过去没有太大变化，“人”无法实现转型，不论技术多么强大，企业转型始终还是一句空话。【课程定位】在过去的管理中，有三个重要的链条：一、命令链;二、信息链;三、人际关系链。大部分的情况下，组织的系统都是靠这三个链条来打通。通过命令链，让上下的指令一致;通过信息链，使整个组织的管理能够在一个统一的信息频率中;更重要的是通过人际关系链，使人在组织的系统当中保持一个良好迅速、有效有序的价值连接。但，今天的环境变了，数字化和互联网深度来袭，已不适合再用传统的“三个链”去管。面对数字化与互联网的冲击与变化，如果从“持续构建高绩效”的增长逻辑上去思考，应该回归什么问题?我们的理解是，效率与活力，在任何崇尚奋斗的组织中，都会有四层最根本的关系：①个人与目标的关系;②个人与组织的关系;③组织与环境的关系;④组织与变化的关系。而领导与执行的本质，更需要回归人性、理解人性，以人性为原点来梳理问题，审视并反思，能真正形成良性循环的行动机制，而不是陷入一堆新潮却毫无实践质感的管理工具中。【课程收益】1、建立从业务增长视角重新审视领导与执行的基本逻辑与实践纲领;2、回归常识与规律，梳理并清晰数字化与互联网下半场中领导与执行的变与不变;3、从组织建设与战略落地的实际问题中，辅导学员识人用人、排兵布阵。布阵不当，资源误配，只能以十凑一;而布阵得当，隐性资源向内生成良性循环，组织就能以一当十。【课程模型】【工作坊学制设计】1、精华版：2天(真实案例研讨、带入式学习)2、增值版：视需求深度定制(建议为“2+2+2+N”模式，即基准周期2个月，包含“讲授、共创、回炉”3个阶段，每阶段2天;“N”待定，为学习成果对标落地及内核能力的教练辅导期，行动计划核心脉络可视化、策略定向可溯源)【课程大纲】第一部分业务增长背后的领导与执行1、华为的价值链与业务增长逻辑2、业务属性中的三个成长地平线及指标化的阶段管理重心3、从一个京东到七个京东，京东的逆境重生背后，发生了什么?4、京东是怎么做到跨界学习华为，并“为我所用”的?★场景研讨：领导力是为问题而生★案例解析：小米持续增长背后的新式竞争引擎▲现场演习：领导与执行“同频(BL)曲线”的本土化实践对话第二部分识人用人，没有标准答案1、京东数字化供应链转型背后的奋斗者文化2、德鲁克的终极之问3、华为转化应用某国际咨询机构的领导力有效性模型，为何坚持从“业务框架”切入?4、领导力是怎么被激活的：“黄金三脚架”与“所罗门王结”★场景研讨：多样化、高绩效的团队中，如何融合不同个体领导力的行为特质与倾向性需求?★案例解析：精准执行的前提是，像创业型公司的CEO一样思考：谁是我的用户和投资人?▲现场演习：在和他人一起工作时，要获得更高成效，我可以在哪3件事上做出改善?第三部分需求和期望值的变与不变1、成长性压力和高绩效的追求：竞争与合作的边界会越来越模糊2、数字化和互联网下半场，并非一切资源都能工具化3、自我认知是领导力的起点：深水区的问题才是团队的机会4、动态满意度的人性公式洞察5、士气就是武器，发展才能留人★场景研讨：你那么忙，时间都到哪里去了?★案例解析：跨界的组织能力储备是不是存在于日常?▲现场演习：目标与资源的对话与博弈第四部分实战辅导与敏捷共创1、学员结合工作实际，梳理自己近期在排兵布阵中的一个真实的关键任务场景，按小组现场进行“四反”激发与验证(反问、反馈、反思、反哺)2、学员排兵布阵的典型改进思路推演、示范3、分组绘制团队生命图【工作坊特色】1、真知：此工作坊融合了刘宇老师在辅导多家企业落地战略咨询项目中，亲身积累的大量痛点案例，结合典型问题进行场景化拆解，便于学员掌握领导与执行中解决问题的核心方法;2、实践：一改此类课程理论居多的风格，此工作坊重点以辅导式赋能为主、全程互动，现场即可对学员在领导与执行中出现的实际问题提供解决策略，并当场推演、有效构建实践逻辑;3、系统：以“心、脑、手”三层结构设计教学内容，从“理念——流程——方法”，三层次逐级展开，挖掘规律、直击本质，确保学员听得爽、记得牢、用得快。

• 刘宇：逆向变革，正向领导力（工作坊）: 【课程背景】席卷全球的产业革命、快速演进的技术创新，在危机常态化的数字经济时代，企业的内外经营环境，比以往任何时候都更加充满了不确定性，企业要获取持续成长的动力，就必须不断进行“系统的改进”和“系统的放弃”，向变革型组织的方向敏捷进化，才能在白热化激荡的市场竞争中持续突围。您的企业是否正面临着以下困惑：Ø 如何带领企业在危机出现之前未雨绸缪主动捕捉变化、创设变革契机?Ø 如何识别组织变革中的挑战和阻力，有效制定变革策略，切实推动实施?Ø 如何消除变革中各方的抗拒心理，激发变革动力，积极投身组织变革?Ø 如何充分利用各种资源，以最小的代价处理各方挑战，领导团队顺利变革?Ø 如何挖掘深植于组织中的变革动能，驱动企业在不确定性的强烈冲击中主动出击斩获机遇?而破局之道，在于建立一套适合本企业的、系统化的变革管理模式，这是根本，更是一项筑地基的工作。【课程目标】1、形成组织变革的系统观——引领变革、推动变革2、建立组织变革的主动观——适应变革、支持变革3、深刻认识变革本质和“头痛医头，脚痛医脚”的变革弊端4、从跨国企业的变革管理中汲取经验教训，掌握变革落地的可持续模式【课程时长】1、精华版：2天(真实案例研讨、带入式学习)2、增值版：视需求深度定制(建议为“2+2+2+N”模式，即基准周期2个月，包含“讲授、共创、回炉”3个阶段，每阶段2天;“N”待定，为学习成果对标落地及内核能力的教练辅导期，行动计划核心脉络可视化、策略定向可溯源)【课程模型】【工作坊定位】变革之父约翰•科特指出：组织大规模变革时，企业面临最核心的挑战，不是战略、结构、文化和系统，虽然它们很重要，但挑战的核心却在于，如何持续影响组织中人的行为——即,精准释放领导力、盘活变革曲线。此工作坊针对变革中常见失败症结和标杆实践进行双向复盘，通过归纳企业变革的“框架与原点”、“流程与抓手”、“规则与载体”，全维度透析企业变革领域的有效经验框架与系统思考模型，使变革的机会地图明朗化，并围绕这些机会重新优化资源配置。从而帮助领导者结合企业变革阶段，立足全局，夯实中枢，设计最优变革策略与路径组合，持续达成企业跨越核心能力陷阱的目标，真正建立组织层面的敏捷竞争优势。【课程对象】1、追求高成长及管理效益的企业家和决策层2、企业中运营、营销、产品、供应链、人力资源等版块的主要管理者3、变革相关项目中的主要执行与协同人员【课程收益】1、帮助学员掌握变革的策略与核心操作步骤，并学会克服变革障碍的方法，从而有效推进变革、完成变革并巩固变革的成果。2、帮助学员掌握化解团队成员对变革抗拒的策略与技巧，让员工更愿意投入变革，激发利益相关人对变革的正向响应与支持。3、帮助学员掌握变革辅导的核心方法，提升团队工作方式转型的速率与成功率，找到推动变革落地的着力点，强化影响员工变革绩效的驱动要素，形成可持续的氛围、深入人心。4、理解面对变革的心路历程，深化变革管理者的自我认知，有效识别行为背后的心理状态，做好积极的自我调整。【课程大纲】引入：您企业的变革或转型的难题是什么?要求：盘点自身正在/即将经历的变革，每个小组提出一个当前工作中的管理问题，问题涉及企业变革和转型中的焦点或困惑，问题的提出要具体、清晰, 并具有一定深度及代表性。(用于后续研讨和共创)第一部分正确认识变革★特别关注：任何变革，都是企业以市场需求为导向、可持续的、一体化价值创造的基本行为。1、时代变革风暴中的4个警示：a、过去的成功——案例：柯达之死b、路径的依赖——案例：诺基亚之困境c、增长的放缓——案例：李宁：一切皆有可能?d、结构的变化——案例：华为和阿里的成功路径2、什么是变革?世界唯一不变的，就是变化▲材料分析：《全球最佳转型企业的特征和领导者转型策略》3、变革可以让企业茁壮成长吗?a、变革的外部驱动力★实战研讨：由高速增长阶段向高质量发展阶段转型b、变革的内部驱动力★案例对标：某跨国集团在传统和新兴业务上的双重转型4、企业变革最主要的五个动因： a、成长与环境的挑战;b、企业发展客观规律;c、客户需要;d、产业结构调整;e、领导人眼界5、变革管理现状和问题★现场演练：梳理业务、管理与人的关系图6、中国企业的新现实——迅速扩张和国际化背景下的主动迎战与变革心法a、对变革管理的认识(是否能带来立竿见影的效果?影响变革管理的动态因素?)b、重新梳理变革管理曲线★实战研讨：你对变革与企业生命周期间的关系，如何系统理解?7、接纳变革管理方式：主动?VS 被动?(正视变革中的人性与人心)德鲁克经典之问：a、管理在干什么?b、管理者该干什么?c、为什么要变革，变革管理核心矛盾是?第二部分有效运行变革模块一、如何影响变革中的人1、变革公式(以人为本，衡量有效性)a、创造共需——内容与评估;b、深化愿景——误区与力量;c、动员投入——策略与工具2、透析：经理人抵抗变革的多重原因及员工心理抗拒的4个阶段3、识别并牵引：变革中的员工情绪曲线4、变革中的两种观念方式的取舍：a、分析→思考→变革;b、目睹→感受→变革★实战研讨：变革中如何构建团队的信任，寻求组织的认同?5、引领人心的企业变革之关键：a、愿景的凝聚;b、方向的清晰;c、目标的一致;d、重点的选择;e、空间的界定;f、专长的积累;g、优势的创造和客户的高品质满足6、变革角色转换的核心技能：a、建立新的身份、新的责任和新的能力需求b、梳理利益相关方的核心诉求，识别关键人c、形成并坚守同理心地图7、如何管理变革冲突，实现更高层次的变革协同a、接纳“拥抱着斗争”和“建设性对抗”b、各版块变革之间的协同管理的重点c、变革转型期，突出融合而非整合d、“有规模，无经济”的背后——什么是系统协同融合力?★实战研讨：什么是变革中好的“协同”?★案例对标：华为的均衡与灰度模块二、如何疏通变革中的事1、变革的8步组合拳a、步骤一：深化危机意识和紧迫感(批评与自我批评)lb、步骤二：组建强有力的变革团队(打造核心圈的势能)c、步骤三：制定一个适当的愿景目标化的打法(变革层次图)d、步骤四：坦诚的在更大范围中沟通变革愿景与目标(深度汇谈)e、步骤五：授权骨干有结构的参与行动(如何拉近愿景与目标)f、步骤六：创造近程战果(建立可触及的信心)g、步骤七：巩固并扩大战果，推动进一步变革(集小胜为大胜)h、步骤八：将新方法融入制度，融入文化(形成稳健的价值反馈)2、在组织升级中，突破阻碍变革的“暗网”★实战研讨：如何有效并持续的激荡变革文化，突破组织固有的形态障碍?★实战研讨：为何变革总是痛苦而抗拒的(抽离出变革的关键驱动要素)★实战研讨：历史之墙——变革的宣传如何做，才能深入人心?3、在不确定性的工作中，克服变革阻力的实践总结：a、立足人性的变革准备;b、变量滚动分析;c、基于团队的成功变革关键影响行为;d、从反思中探询阻力最小化的方法;e、把“全员参与”作为一项克服变革阻力的有效措施;f、高层应该做的工作;g、中坚骨干应该做的工作。4、标杆调查：影响变革成败的代表性陷阱，我们从中应该如何行动?a、陷阱一：有目标，但不坚定;有路径，但不扎实;b、陷阱二：不愿意冒险放弃短期利益;c、陷阱三：在不确定的场景中重新学习的惰性&压力;d、陷阱四：面对未知的过度好奇与恐惧;★工具应用：平衡轮检视与力场分析，就企业变革行动如何成为现实成果进行全景推演第三部分修炼领导力，持续成就变革1、中国企业在快速扩张中面临的三大核心挑战a、组织重组;b、文化融合;c、领导力缺失2、使变革持久、深入的策略与工具硬性：流程层次框架与问题扫描——流程是变革的基础设施软性：持久变革的要素核对单—— a、理解与动机挖掘;b、共识前进拐点;c、能量补给，边破边立;d、不间断的开放沟通;e、反馈/承诺;f、即时激励/系统仪式感 3、变革实施考虑的必要因素：a、范围;b、次序;c、速度;d、轻重★现场演练：“痛点的答案在一线”经典变革案例复盘4、面对变革的四段典型心路历程：观望→反应→探索→投入★工具应用：诊断自身的变革准备度★现场演练：如何识别不同员工在变革过程中的驱动要素?5、辅导团队成员参与、适应及拥抱变革★工具应用：三个关键工具——“日常沟通计划”、“抗拒化解计划”、“赋能成就计划”★实战研讨：变革中团队沟通的重点和难点——沟通什么?何时沟通?如何在沟通中共识?6、变革中沟通的领导力三部曲：a、点燃火把;b、要求行动;c、反馈成果★现场演练：化解变革抗拒的“引力”策略7、变革中团队辅导的R模式：a、如何定义新角色;b、如何树立新典范;c、如何渗透关键新行为8、建立变革档案：行动计划与激励机制★实战研讨：如何针对性的强化变革成果?★现场演练：持续寻找可燃体——不要烧完三把火就熄火了9、领导力是变革的起步，变革形势下企业需要怎样的领导力?a、领导力和管理的平衡分析——“管理建立秩序，领导力驱动变革”b、组织行为的核心因素透视——变革期的领导力模式拆解、评估c、变革型领导力的框架与构成要素解码Ø 审时度势背后的觉察力Ø 快速斩获机遇的决断力Ø 推动内外部高效合作，形成多样生态的协同力Ø 面对极度风险挑战的心理调适力Ø 放眼全球的融合力和搏击力【工作坊特色】此工作坊突破了很多变革转型课程侧重理论路线、规避实战问题、缺少工具应用的瓶颈，还原了现实商业环境中一个个实际发生的案例，以及案例背后不为人知的客观规律。1、系统的知识导入：在研讨中，会分阶段有结构化的知识与工具导入，建立研讨的逻辑基础和统一的语言，是工作过程更是学习过程。2、明确的研讨产出：务实的教练式干预，针对企业实际案例的多视角推演，挖掘并总结规律，确保研讨不仅仅是脑力激荡的成长，更能够获得明确的成果产出。3、深入点评与辅导：主讲顾问具有扎实的业务经验与严谨的商业洞察，不仅提供思维引导和落地工具，更能结合业务策略对成果进行深入点评与逻辑化梳理。4、通透的变革与传承：真实的场景碰撞及反馈，激发并融合变革引领者、变革推动者、变革执行者三方的立场诉求与思维格局，使组织变革的内在动力最大化。

• 刘宇：基于真实业务流程（场景）的问题分析与解决: 【课程背景】工作需要动脑子吗?大多数时候是不用动脑子。为什么?因为成天在做的事情已经形成惯性，凭经验、靠下意识就能“顺”下来。但是在三种情况下我们必须动脑子：遇到新问题、遇到复杂问题、遇到后果严重的问题。不过当我们真的需要动脑子、有意识解决问题的时候，却突然发现自己的脑子不够用了……因为这不是我们习惯面对的事情;因为我们很少被训练怎么科学分析和思考问题。特别是当我们需要跟大家一起坐下来分析和应对问题的时候，会更加无序：管理中遇到棘手问题，不知该从何入手;每次讨论，大家都各持己见，没有统一的思路，达不成共识;单凭直觉做决策，问题解决方案做出来也不知道科不科学……缺少一套逻辑严谨的、强有力的解决问题的方法和工具的帮助，我们只好重复这样解决问题的方式：拍脑袋做决定、沿用旧方法、没有预防措施、忙于到处救火……适用状况：当公司面临复杂和棘手而又无现成经验可循的问题或项目，却因为情况不明、思路不清，正发愁不知从何下手的时候……【课程收益】(1)这是一个提高你在与他人一起解决问题时的领导力和专注力的课程，帮助你从容应对复杂问题，同时训练和提高你的思维能力，最终帮你形成高段位职业化的工作习惯。(2)帮你的团队看清问题、锁定重点;剥离现象、分析核心;明确要求、寻找方案;预估风险、完善方案;最终漂亮解决问题并改善绩效。【棱镜模型】【课程特色】(1)互动性本课程以互动体验、大量动手练习、团队研讨交流为主要形式，辅之以讲授、点评、辅导，形式活泼、新颖。(2)针对性本课程采用的案例均系企业经营管理中常见的问题，通过系统思考分析深入、到位，具有很强的针对性。(3)实用性本课程不仅包括对问题分析与解决的内在机理的分析，更加注重方法与工具的持续使用和学习，以及实际场景运用能力的提升。【课程时长】2-3天(方法体系导入、真实问题研讨、辅导共创、实战推演、动力引导)【课程对象】需要在合作中解决难题的经营管理者、业务骨干和专业技术人员【课程大纲】第一部分：解决问题的思维流程及关键点1、什么是真正的问题 2、目标和现状的差异 3、问题和问题点 4、问题分类第二部分：问题分析与解决的步骤、方法和工具--问题迎刃而解的底层逻辑第一步：现状描述、定义问题目的：解决问题的第一步是认清什么是需要解决的问题。各级经理人在组织中的不同角色也决定了他们关注的问题和解决的重点都有所不同，找到真正的重点，可以使问题的解决产生有效协同和最佳效果。要点：1. 背景分析2. 罗列所有问题点3. 清晰分析每一个问题点4. 按对结果的影响程度评估问题5. 确定关键问题所在本步骤重点探讨：Ø 描述问题的现状Ø 确定关键所在第二步：明确方向、确定目标目的：如果管理者对结果与获得成功感兴趣，就必须把自己限制在少数几件重要事情上，抓住管理中少数几个关键点。除此之外的任何其他选择都会导致折中局面的出现，最好的结果也不过是庸碌无为的瞎忙，最坏的结果则是失败。失败原因通常并不是努力程度不够，而是精力持续的分散。要点：检验目标的 SMART 原则1. Specific 具体的2. Measurable 可以衡量的3. Achievable 可实现并有挑战性的4. Realistic 现实有意义的5. Time-based 有时间限制的本步骤重点探讨：Ø 如果目标再提高一点会怎么样?目标实现后是否可以解决问题?第三步：系统分析、洞悉要因目的：卓有成效的管理者不仅仅是从自身职位的角度，而是基于企业整体，从在这个职位上，以其知识、能力、经验做出什么贡献的角度，分析提升组织绩效的原因，应该以“我”为出发点分析影响绩效的原因。管理者一定要基于事实和缜密的思考而不仅仅是常识来分析原因，如果是团队分析问题，团队的所有人都必须对因果关系发表意见，团队中不同的意见要得到充分的重视，管理者通过激发好奇心来搜索可能存在的价值关联，并勇于提出新的原因假设。要点：1. 金字塔模型分析原因2. 思维导图分析原因3. 要素表进行分析原因4. 把原因逻辑化、系统化5. 将原因按重要性、紧急性排序本步骤重点探讨：Ø 是什么导致问题的发生?背后的原因又是什么呢?Ø 你是如何知道这个因果关系的?有什么证据可以论证这个因果关系?第四步：创造方案、探索可能目的：找对了问题，接着要想出解决的方案。在这一过程中，人们往往会陷入一些思维定势，而难以突破。最后或是畏惧不前，或是走回老路。解决新问题需要新方法，创造新方法则需要打破思维定势。创意每个人都有，只是不知道怎么发挥。只要掌握一些有效的新思维模式，你会发现创新，其实是一件轻松又有趣的事情。要点：1. 收集想法 2. 观点聚类 3. 形成概念 4. 补充完善 5. 分析可行本步骤重点探讨：Ø 突破固有思维发现解决方案Ø 发散思维找到解决问题的可能性第五步：理性判断、精明决策目的：决策需要有一套系统的方法和衡量的标准，对各项方案的优势与劣势敏捷评判;决策需要判断每项方案中可能存在的风险，以最小的风险换取最大的收益。想到一个合理的方案后，就要制订实施计划，确定解决问题的步骤、进度和资源配置，只有在每个细节处考虑周全，才能为方案的决策提供完备的依据。要点：1. 就决策工具达成一致2. 独立评分，达成共识，所有人对评估标准达成一致3. 风险障碍分析4. 制定行动计划1) 行动计划要具体、可以操作，可以跟踪2) 行动计划尽量在学习结束后短期内启动3) 行动计划动宾格式描述4) 行动计划执行前要通过正式的决策程序本步骤重点探讨：Ø 科学决策，谋求共识Ø 分析风险，迭代计划第六步：执行方案、落实达成目的：企业是一个系统环境，方案的有效实施依赖于团队力量，所以在执行前要建立共识。经理人的作用，不是说服团队成员认可你的方案，而是坦诚倾听，使他们的想法都有被尊重和考虑的机会。要点：1. 有效授权 2. 获得责任人承诺 3. 建立追踪结果的记分牌 4. 里程碑校对本步骤重点探讨：Ø 取得目标的承诺，沉静的组织并参与目标回顾会，为目标实现扫清路障Ø 传统监督与协同监督之间的区别Ø 提高团队成员彼此间的责任感第三部分：打通问题解决能力与实际场景应用---做个解决问题的实战高手一、区分管理过程、管理结果以及实时解决问题的衡量标准，根据组织的当前状态及组织的期望状态，确定可视化解决问题、持续实现目标的方法。1. 创建一个可见、易理解的衡量标准，追踪主要指标的进展。2. 确定衡量团队解决问题实现目标的主要方法3. 建立能真正跟踪进展、促进正确行为和预期成果的衡量方法，设计一个易理解、吸引、易管理及简明的计分牌二、知行合一、绩效落地1. 课程知识点回顾(含课程心得分享、点睛)2. 驾驭工具、运用自如(学以致用推演)3. 从知到行的五个阶段(反思、复盘)

刘宇：战略解码与文化落地

课程概要

适用对象

课程介绍

刘宇老师的其他课程

相关课程

添加企业微信