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高思禄:校招宣讲与演讲技巧

高思禄老师高思禄 注册讲师 37查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 招聘面试

课程编号 : 12902

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适用对象

企业中高层经理、人力资源管理者等

课程介绍

【课程背景】

※一直招不到合适的人?

※根本无人到公司来面试?

※面试者明明答应来面试,我不敢出去,等了一天也没有来,忍不住的打电话过去,回复今天不来了,改日再来或干脆爽约了?

※面试后的候选人不复试?

※来面试的人都不符合公司岗位要求?

※好不容易到岗报到的入职者一周、一月、三月、半年陆陆续续的离开了公司,为什么刚培养好的员工对岗位熟悉了并没有为公司创造价值反而就离开了公司……

※或许第一步你就做错了,或许错在面试海报、或许错在招聘渠道、或许错在面试流程、或许错在面试官、也或许错在没有读懂面试者的心理。

在经济全球化的今天,企业之间的竞争越来越激烈,企业之间的竞争归根结底是人的竞争。校园招聘这一特殊的外部招聘途径,很好的弥补了企业人才后备力量的储备工作。
   本课程将通过校招的“晰”“策”“装”“鲜”“观”“测”“留”“练”等主题,帮助人力资源校招人员建立系统和比较专业前沿的校招管理知识和技能,从而构建企业独一无二的人才竞争优势。

欢迎走进具有多年大型生产企业人事行政总监(含外企工作经验)著名企管专家高思禄老师的经典课程《校招宣讲与演讲技巧》!
【课程收益】
1、了解应届毕业生的求职力,作出正确的招聘决策
2、掌握校园招聘技巧,提高招聘成功率
3、明确强化宣讲与表达基本功,提升识人辨认的技巧
4、掌握适合企业需求的校园招聘方案制作

【课程对象】企业中高层经理、人力资源管理者等

【课程方式】
系统讲解、视频分析、精彩个案分析,方法指导,学员实务演练,思考题和测验,互动问答

【课程时长】1-2天(6小时/天)

【课程风格】

高思禄老师曾有几年负责全国性大型公司的HRBP校招实操经验,每年10月至次年6月均出入在全国的各大高校,创下一天四个城市三所高校的宣讲历史、包下七节火车的车厢“北生南运”历史,并出色的安排了应届毕业生外地驻厂的实习工作,所以高老师课场呈现气场十足,易学易懂,实用性强,能在最短的时间里捕捉学员的需求点,擅于运用多元化的训练方法,将理论知识演绎得生动易懂,学员的关注度高,不感枯燥,深受学员喜爱。

【课程内容】

第一讲 晰——应届毕业生的求职力分析
1、全国院校专业分析对比
2、毕业后学生的去向趋势
3、未成功签约的学生原因分析
4、往届学生之期望与落差心声
5、应届毕业生的起薪讨论

 

第二讲 策——校园招聘前期策划与安排
1、校招与社招的关注点区别分析
2、适合校招的岗位
3、校招的基本流程解析
4、校招企业招聘需求
5、现场演练校招流程
6、高老师的真实经典案例分析

 

第三讲 装——毕业生眼中的面试官 
1、面试官的基本礼仪
2、站姿、坐姿、行姿、手资、谈吐
3、建立良好的第一印象
4、衣着
5、眼神
6、肢体语言

 

第四讲 鲜——吸引毕业生的宣讲魅力
1、演讲现场用的PPT设计、使用
图片\图表、音乐、视频、道具
2、宣讲者的表达技巧 
3、宣讲者的控场 
4、气氛沉闷如何控制
5、听众私语如何控制
6、不断发问如何控制
7、突发情况掌控

8、演讲者的台风技巧与学员演练


第五讲 观——校招中的面试技巧
1、结构化面试的应用
结构化面试优点、缺点分析
结构化面试面试的技巧
结构化面试题库
经典案例分析
2、无领导小组讨论
无领导小组讨论优点、缺点分析
无领导小组讨论面试的技巧
无领导小组讨论各类题库
无领导小组讨论使用范围
经典案例分析

 

第六讲 测——校招中的人才测评
1、投射测验
2、DISC测验
3、九型人格测验
4、笔记测验
经典案例分析
分享:《某企业校招项目方案》

第七讲 留——新生代90后大学生(含社招员工)留人方法

  1. 好不容易到岗报到的入职者一周、一月离开公司原因
  2. 好不容易到岗报到的入职者三月、半年离开公司原因
  3. 半年以后入职者为什么刚培养好的员工对岗位熟悉了并没有为公司创造价值反而就离开了公司……

 

第八讲  练——实操演练招聘中的问题并现场解析

  1. 实操演练招聘中的问题并现场解析
  2. 回顾课程
  3. 现场答疑

【讲师简介】

高思禄  

男 1982年8月出生在一个特别贫困的农民家庭,现居北京

毕业于南开大学 国家高级人力资源管理师、国际职业培训师

党员  实战派资深企业管理专家

人生格言:人要在竞争中求生存,更要奋斗!

 

【主要经历】

2006年3月至2013年9月期间曾就职中国移动、百度、赛德控股(美资企业)、国茂控股(重庆50强大型集团民企),从人力资源专员做起,历经10年磨练成长,做到大型生产制造企业的人资行政总监、运营总监等高管职务,2013年9月至今从事企业管理咨询、培训工作,具有上百家企业的咨询成功案例,担任多家大型企业管理顾问。

高思禄老师是国内不多的集实战经验+管理咨询+职业培训于一体的“三栖咨询/讲师”。具有大型生产制造、互联网、酒店餐饮、汽车、房地产等行业企业管理咨询实战经验,尤其擅长绩效、薪酬、股权等企业运营相关的诊断分析、方案设计、方案制定与落地执行,成功咨询过宝马集团、云和数据、铁富来机电、富邦商砼、祥盛苑酒店等众多大型咨询项目,培训人次达10万人以上,成功为阿里巴巴、万达集团、北京烟草局、红塔山集团、中国铁路、中国电网等知名企业进行培训,均取得理想咨询/培训效果。

与大多数学院派教授不同,他有着丰富的实战经验;与大多数职业经理人不同,他有着深厚的理论功底;与大多数知名的讲师不同,他更注重咨询/培训的实效性。

高老师从来不喜炒作,不赶时髦,低调务实,实力致胜!

更多企业家认可高思禄老师的一个称谓——“思路高!落地王!

 

【回报社会的爱】

贫穷只会让我越来越坚强,给了我人生不可多得的财富,回顾人生一路走来,太多贵人相助,才成就了今天的我,今天我要用自已积累的丰富经验去帮助更多的企业发展,怀着感恩、上进的心与各界企业家共同交流、学习、成长!

 

【名师敬告】企业发展不能靠苦撑,思维/方向/方法/定成功——高思禄  2018年6月

高思禄老师曾经的部分校招案例

未完待续,我们将在课程现场中演练解析……

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【课程背景】以“数字化转型”驱动全社会变革的时代已经来临,人力资源管理建立“数字化思维”,在很大程度上决定了人才管理的水平。如何将数字化逻辑赋能业务,建立数字化模型,提高数字化分析能力,实现人力资源与业务战略最佳配置将是大势所趋!【课程收益】1、了解数字化时代人力资源敏捷管理的趋势与特点    2、掌握如何运用数字化思维支持业务决策3、掌握如何有效地进行数据分析和洞见呈现4、掌握数据仪表盘设计与超级链接的方法5、掌握数字化在人才供应链建设中应用的方法【课程特点】   1、系统:课程涵盖了数字化人力资源管理重点和难点2、简单:没有空洞的说教,只有简单的方法3、易懂:深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中4、实战:实操案例+实操工具,模拟场景即可体验【适合对象】1、想要升职加薪的人力资源从业者2、想构建数据化思维,提升工作效率的人力资源管理者3、想要通过数据分析用以深度决策的人力资源负责人、企业负责人【授课方式】课程讲解+案例展示+工具演练+教练式点评【课程时间】2天(6小时/天)【课程大纲】第一讲、数字化推动人力资源实现敏捷管理1、未来数字化社会的三大趋势    (1)数据驱动    (2)人工智能 (3)万物互联2、数字化思维的底层逻辑(1)重视关联(2)价值挖掘(3)颠覆传统(4)洞察未来3、什么是数字化人力资源管理4、为什么要学习数字化人力资源管理5、如何进行人力资源数据采集和处理6、如何进行人力资源数据分析和诊断7、如何根据基础数据给出分析报告       8、人力资源数据分析技能图谱     (1)懂战略     (2)精专业(3)会分析       9、人力资源数据框架模型10、数字化打破人才与业务发展的瓶颈案例及实操:人才发展与业务发展差距诊断与弥补策略第二讲、HR数字化--人力资源规划    1、详解企业人才大厦   2、人力资源需求分析及仪表盘3、人力资源供给分析及仪表盘4、人力资源供需平衡分析及仪表盘   5、优秀企业稳健的人才供应链解读   6、企业人力资源规划仪表盘   7、详解人员基本信息表的视角     (1)好奇     (2)下钻(3)洞见       8、从企业人员基本信息表洞见20张仪表盘指导决策案例及实操:洞见某公司劳动力分布仪表盘案例及实操:基于价值链的人才供应链分析模型第三讲、HR数字化--人才招聘与人才盘点1、人才招聘渠道数字化思维      (1)渠道贡献数字化     (2)渠道性价比数字化(3)招聘耗时数字化(4)招聘留存率数字化(5)招聘质量数字化2、运用数字化思维对渠道信息进行分析复盘3、图解胜任力模型构建4、图解人才“钻石模型”5、如何运用数字化构建人才画像6、简历筛选与人才基因密码数字化解读7、面试评分常见规则概要8、重新定义数字化人才评价---3Do模型 (1)能做 (2)适合做(3)愿意做       9、人才测评数字化工具应用 (1)潜能情景测试SJTP (2)社会动机测试SMS(3)特质动态系统测试PDP(4)社会能力测试SCS(5)价值观测试PVI10、人才盘点技能矩阵仪表盘11、高潜人才盘点仪表盘12、人才盘点素质能力变化趋势分析案例及实操:数字化在人才画像中的应用案例及实操:岗位能力的偏差分析及解决方案第四讲、HR数字化--人才培养与梯队建设1、影响员工敬业度的量化因素分析2、培训需求调查数字化分析3、培训成本数字化分析4、培训效果数字化分析(1)培训直接收益(2)培训间接收益(3)培训投资回报率(4)培训贡献率5、如何构建学习地图6、人才培养需求分析的底层逻辑7、人才加速成长仪表盘8、基于数字化的员工任务分解培训法9、基于数字化的优势发现测评仪表盘10、梯队人才建设实施路径和量化节点案例及实操:基于量化的经验萃取快速复制培养人才案例及实操:某企业人才梯队建设实操案例分析第五讲、HR数字化--绩效与薪酬管理1、绩效模块的数字化体系搭建(1)基于战略地图的指标分解逻辑(2)绩效指标来源及数据关联(3)绩效指标的横向纵向闭环联动(4)绩效结果的应用与复盘2、薪酬模型的数字化体系搭建(1)制订薪酬策略(2)市场薪酬调查(3)岗位价值评估(4)薪酬分级定档(5)薪酬结构设计(6)薪酬制度设计3、有效地提升企业人力资本的投资回报率的四个路径4、老板与员工付出勇气矩阵5、工资最高的时候是人工总成本最低的时候数字化逻辑6、人均产值与人力成本率趋势线图谱  (1)薪酬的ROI分析(2)百元投入产出核算及分析(3)投资回报曲线分析及优化思路7、令人震惊的冗员成本8、数字化思维控制人力成本9、人工成本结构性诊断与分析10、综合人效分析的关键应用领域案例及实操:人力资源成本分析与薪酬套级套档案例及实操:人效分析基本方法和思路拆解第六讲、HR数字化--员工关系与风险防范        1、员工关系模块的数字化体系搭建2、劳动法体系的大轮廓3、雇主品牌吸引力分析4、用工风险分析5、员工满意度分析6、员工敬业度分析7、员工稳定性分析8、员工雇佣生命周期(1)数字化与入职管理(2)数字化与在职管理(3)数字化与离职管理案例及实操:人力资源数字化转型应用案例及实操:HR数字化分析与离职决策第七讲、HR数字化--“财报”与“才报”1、资产负债表2、利润表     3、现金流量表   4、人才负债表5、人才投入与产出利润表6、人才流量表案例及实操:设计本公司的”人才三张报表”
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培训收益:1、掌握绩效管理实施的技巧;2、激发员工参与绩效管理的热情;3、掌握绩效管理方式,并有效实施。培训背景:     对现今的企业来讲,面对外部竞争和不确定性的经营环境,企业的高层或者说老板越来越感受到经营面临的压力,依据企业内外部现状采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施,高层忙得不亦乐乎,而身处企业中低层的员工却我自巍然不动,从而使这些变革措施难以达到预期的效果。那么,企业应该通过什么方式来传达这种至上而下的经营压力、转型和变革,促进企业不断发展,使企业各个层级都能行动起来,感受企业经营和自身工作的关系,积极投入到实际工作,而不是事不关己、隔岸观火?那就是全面绩效管理,在谈全面绩效管理之前,我们先看看现有绩效管理,现有绩效管理注重于员工层面的绩效计划、实施、辅导和考核,较少与企业组织的绩效进行关联,以致产生员工绩效不错,而企业经营目标没有达成;或者组织业务已经调整了,而员工的工作目标、方式还在按照老程序进行。即便是和企业组织绩效关联,也缺少对企业战略目标的一致性理解和有效分解,在执行过程未进行有效计测和监控,难以根据营运绩效和环景变化进行适当修正或调整。理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标,增加战略执行力,让员工清楚感受到自身工作与企业发展的关系,在战略和员工之间建立起明确的目标等级链。并一方面通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现,同时通过监测重要绩效指标的变化,及时修正和调整经营目标或采取相应的经营管理措施,使企业的经营管理处于适当控制状态,确保经营目标的实现。而全面绩效管理就是基于上述思路提出的,旨在能有效的从上至下传递企业经营目标,使内部各层级员工清楚个人业绩对企业目标实现的关系,对经营过程进行有效监测与控制,实时的进行相关改进和调整,确保企业经营目标的实现。 培训大纲:第一篇:绩效管理第一讲:引子1、绩效管理的新问题2、研究思路和分析框架3、这项研究的意义4、创新与不足之处 第二讲:什么是绩效管理中的目标设定目标设定的5个行动步骤准备工作组织的绩效目标从哪里来?设定目标的工具—SWOT分析专注的力量协调工作协调一致性模型组织/团队/个人目标如何紧密连接草拟目标团队游戏:GreatTowerSMART原则目标的标准描述公式优先排序目标的优先度如何筛选出最重要的目标计划行动目标设定不仅要有What,还要有How如何发现目标实现的How实战练习 第三讲:管理控制与绩效管理的关系一、管理控制和绩效管理的相互关系1、管理控制是绩效管理的理论基础之一2、绩效管理是管理控制的实施手段之一二、管理控制的历史发展1、简单控制2、技术控制与组织绩效3、官僚控制与组织绩效4、新的控制思想与组织绩效三、绩效管理的历史发展1、绩效考核的内涵2、绩效考核的局限性3、从绩效考核到绩效管理四、基于管理控制的绩效管理1、传统管理控制的前提假设2、绩效考核和绩效管理的前提假设3、基于管理控制的绩效管理 第四讲:团队绩效管理的发展和演变一、团队及团队绩效管理1、团队的定义2、团队的特征3、团队的类型4、团队绩效的界定5、团队绩效管理的特殊性二、传统绩效管理原则在团队中所遭遇的挑战1、团队绩效要求对传统绩效管理的挑战2、协作工作方式对传统绩效管理的挑战3、团队成员特殊性对传统绩效管理的挑战案例:新型控制思想所带来的解决思路 第五讲:协和控制的内涵与思想源泉一、协和控制的内涵1、协和控制的定义2、协和控制在自我管理团队中的发展3、协和控制中的控制分布4、协和控制对团队绩效的作用机理二、协和与中国传统文化中的和合思想1、协和的中文释义2、中华和合思想的起源与发展3、协和控制与和合管理学的内在一致性 第六讲:基于协和控制的团队绩效管理一、同级管理二、自我控制三、协和反馈四、角色转变 第七讲:同级管理与团队绩效一、权力的合法性与同级管理的形成二、同级管理权力的实施1、同级绩效计划2、同级绩效评价三、管理者在同级管理中的角色 第八讲:自我控制与绩效1、工作责任与自我控制2、工作反馈与自我控制3、例外管理原则与自我控制4、案例 第九讲:协和反馈与绩效1、现代信息反馈体系的特点2、组织公正和组织承诺3、协和反馈和组织公正 第十讲:角色转换与绩效1、管理者的角色转换2、管理者的矛盾心理与绩效 第二篇:绩效管理技巧 第一讲:绩效管理的要义1、何为绩效管理2、常见的误区3、绩效管理五要素4、绩效管理的六大意义5、绩效考评操作方式异同6、绩效考评结果与应用异同7、绩效管理的四大重要功能8、绩效管理与考核的不同之处9、绩效管理与企业绩效文化构建 第二讲:五位一体的绩效管理模式1、目标设置——4大层面:战略-经营-业务-岗位2、目标分解——4大体系:区域-企业-部门-岗位3、目标量化——4大维度:数字-质量-成本-时间4、量化考核——4大模块:指标-量表-制度-方案5、薪酬设计——4大角度:战略-业务-行业-人员第三讲:绩效管理的实施1、组织的成立2、绩效管理的程序与步骤3、策划4、实施5、改进第四讲:绩效管理考评1、绩效管理考评的原则2、绩效管理考评的主要内容3、关键业绩指标(KPI)考核4、普通性指标(CPI)考核5、员工综合素质考评6、如何设计进行360度考评7、如何确定考核的时间周期8、绩效管理体系的模块构成及制度建设第五讲:绩效目标设计(KPI、CPIBSC)1、引进以关键业绩指标为基石的绩效管理系统2、什么叫关键业绩指标(KPI)3、关键业绩指标(KPI)的作用4、关键业绩指标(KPI)管控的方法及沟通方式5、如何建立关键业绩指标(KPI)6、关键业绩指标(KPI)分解示范7、绩效管理与平衡记分卡(BSC)的有效机合第六讲:绩效面谈技巧1、绩效面谈的意义2、绩效面谈的实施步骤3、绩效面谈的注意事项4、绩效面谈成功的技巧5、绩效面谈障碍剖析与解决案例分析:绩效面谈案例分析第七讲:绩效面谈与绩效改进1、绩效面谈的目的3、员工绩效评估4、绩效结果的应用及改进第八讲:绩效管理培训课程的总结1.知识点回顾       2.课程总结 3.Q&A

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