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单运滔:树标杆重服务会管理做匠人 ——医院9S精益管理体系课程

单运滔老师单运滔 注册讲师 574查看

课程概要

培训时长 : 3天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 医疗健康

课程编号 : 1437

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适用对象

医院高层管理人员,经营管理人员,中层管理人员、科室主任、护士长、科室骨干

课程介绍

课程时间:3天,6小时/天

课程对象:医院高层管理人员,经营管理人员,中层管理人员、科室主任、护士长、科室骨干

课程背景:

目前中国传统医疗机构的竞争日趋激烈,民营资本和医疗服务机构逐渐进入市场,消费者最终就会像对待其它行业一样对医疗产业提出高水平和多样化的服务要求。因此,对于医疗机构,管理人员的职责愈发凸显其重要性。随着医院管理要求的提高,必须改变医院管理队伍的现状,管理人员应逐步走向职业化、专业化。作为医院或医疗服务机构的中高层管理者,其管理理念和经营水平直接决定着医疗机构的发展前景,特别是当前医疗行业形势下,对于医疗机构管理者提出了更高的要求。同时随着我国医疗体制的加速改革,医疗服务将成为未来医疗体系发展的重要环节。如何做好服务,的同时保证一个医疗工作者的自律和慎独。所以本课程旨在结合国外的前沿管理理论,针对国内医疗机构的实际情况和特定环境,让医疗机构管理人士能够得到系统及专业的训练,从战略角度思考目前所面对的医疗机构管理问题和挑战,掌握医疗行业领导者所应具备的现代管理知识和领导技巧。

 

课程收益

● 未来医疗延伸发展方向解读,破局现有医疗产业结构特征;

● 了解9S管理体系内涵模型,掌握医务管理技巧如何从复杂到简单;

● 掌握医务人员工作坊管理技巧,推动医务人员9S体系的落地,智慧医疗与管理的结合;

帮助医院提升团队整体管理职业化水平,让团队精神风貌大幅提升;

帮助医院树立商业价值交换和敬业精神的理念,让团队生产力大幅提升;

帮助医院规范管理人员,提升自我价值,以职业化的标准要求自己;

帮助医院规划员工的职业方向,减少核心人才的流失;

● 帮助医院找到激发员工成长的重要手段,帮助员工找到提升身价的核心密码。

 

课程时间:3天,6小时/天

课程对象:医院高层管理人员,经营管理人员,中层管理人员、科室主任、护士长、科室骨干

课程方式:讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+沙盘体验+情景模拟+实操演练

课程形式:1. 医院中层对9S管理落地技巧实施培训

2. 医院科室骨干9S管理落地技巧实施培训

课程大纲

中层管理人员9S精益管理

第一讲:高压医改,无路可退

一、后十九大医疗环境解析

1. 医院迎来全面亏损时代

1)全面停止以药养医

2)患者顾客无限分流

3)服务成本居高不下

4)公立民营强势拓客

2. 医生迎来职业寒冬

1)医生素养不断考验

2)医生收入会降难涨

3)医生患者矛盾突显

4)医生淘汰几率上升

3. 医疗迎来挑剔时代

1)选择过度如何吸引顾客

2)医生不会吸引顾客

3)医联体、分级诊疗分化顾客

4)服务要求提升

二、医院——救死扶伤的生意

1. 医院的定义

2. 未来医院定义

1)降低医疗成本

2)提升服务能力

三、医生吸引顾客的手段

1. 医生吸引顾客的五板砖

2. 医生吸引顾客四大维度

1)品牌

2)技术

3)服务

4)素养

四、医生职业服务素养

1. 医疗服务定义

2. 医疗服务四维度

1)只要服务都是顾客

2)麻烦自己成就别人

3)体验服务超值服务

4)内部顾客外部顾客

3. 服务五个维度

1)基本服务

2)满意服务

3)超值服务

4)意外惊喜

5)不可思议

五、医生职业素养

1. 当下医生职业素养解读

1)素养为零

2)宁愿淘汰不愿改变

3)各种恶习

4)思想不变

5)灵魂丧失

2. 医生角色认知不清

1)内部控制,抵触上级

2)各司其职,互不相干

3)讨好员工,牺牲领导

4)地方诸侯,自管自己

5)向上错位,指点江山

6)民意代表,对抗公司

7)业务骨干,亲历亲为

8)做自由人,扮和事佬

3. 医生的七个代表

1)医院的意志

2)决策的高层

3)医院的利益

4)医院的制度

5)医院的文化

六、提升素养的9S管理

1. 9S实效管理

2. 什么是9S管理

 

第二讲:开展9S管理误区

一、9S管理就是搞卫生

1. 打扫卫生仅是清扫的一小部分

2. 最核心的是制定清扫的标准

3. 寻找到发生源,并彻底完成

二、9S是被迫执行,不是帮助反而麻烦

1. 第一次确实很需要很多时间和精力完成

2. 9S是一项长期的工作

3. 当第一次多好了,以后仅是简单的维护

三、9S就是让我们更听话

1. 9S并非是想让员工听话,而是制定更多的标准,让所有人都遵循

2. 9S的标准制定,是为了更好的进行规范管理

3. 素养的提升,是每个人的事情,而不仅仅是员工层面的事情

四、素质已经形成,9S对于提升素养纯粹是瞎说

1. 9S表面上是做好清洁卫生,其实是提倡“人造环境,环境育人”

2. 在不断完善的过程中实现“形式——行事——习惯”的养成

3. 提成的是循序渐进的一种提升

 

第三讲:什么是9S管理

讨论:什么是管理

一、什么是9S管理

1. 何为9S管理

2. 何为有效的9S管理

二、9S管理者管理的四维要素

1. 第一要素:对象、人、时、地、物、患者、信息、技术

2. 第二要素:重点、系统、标准、制度

3. 第三要素:方法、指令、考核、报告

4. 第四要素:特性、追求稳定、偏差小

三、9S管理的职能与循环

1. 管理的职能:分析、计划、执行、控制

2. 管理的循环(PDCA):计划、执行、检讨、改进

四、9S管理者的三个角色

1. 管理者是最好的表演者

2. 角色一:上级前

1)服从者

2)执行者

3)受训者

4)协助者

5)上级替身

6)绩效伙伴

3. 角色二:同级前

1)内部服务者

2)支持配合者

4. 角色三:下属前

1)计划者

2)指挥者

3)监督者

4)授权者

5)培育者

6)激励者

 

第四讲:9S流程管理

一、统一思想与理念

1. 3H理念(医院、酒店、家)

1)什么是3H服务

2)患者为本的核心价值

2. 3H的三原则

1)标准化

2)私密化

3)定制化

二、9S管理的四项基础

1. 医院文化基础

2. 医疗安全基础

3. 医院硬件基础

4. 医院团队基础

三、9S的流程建造技巧

1. 流程建造四大基本点

1)血统

2)数据

3)项目

4)人员

2. 流程设计步骤

1)高层规划

2)中层设计

3)基础改进

4)患者参与

3. 流程设计要点

1)简单易懂

2)方便员工

3)便于复制

4)量化考核

5)员工参与

6)患者满意

4. 流程设计工具

1)流程设计品管圈

2)品管圈的建立与立项

3)品管圈的实施

实施:现场建立9S管理品管圈

 

第五讲:9S管理的绩效建设

一、计划与绩效

1. 什么是计划

2. 什么是绩效

3. 制定计划绩效的重要性

二、部门测量,合理定标

1. 合理确定绩效的十步流程

第一步:数据的有效分析

第二步:患者的规律评估

第三步:紧跟着医院目标

第四步:人员配比的分析

第五步:部门的承载能力

第六步:政策的引导方向

第七步:突发事件的预估

第八步:分清主次量力而行

第九步:绩效清晰责任到人

第十步:量化绩效结果导向

2. 绩效制定的误区

误区一:盲目定标

误区二:不分主次

误区三:缺少量化

误区四:责任不清

三、绩效明确,重在步骤

1. 绩效全员要确定

2. 绩效也需仪式感

3. 阶段监察要跟进

4. 及时奖励少批评

5. 遇到问题及调整

6. 结束考核要分明

7. 总结更新才算完

四、目标与计划的结合

1. 计划是头,绩效是身、结果是尾

2. 绩效根据目标要及时调整

 

第六讲:什么是9S管理

一、1S——整理

1. 含义

2. 推行重点

3. 区分必需品和非必需品的标准

4. 互动环节

二、2S——整顿

1. 含义

2. 推行重点

3. 标示化管理

4. 颜色管理

5. 防错法管理

6. 安全宣传看板

三、3S——清扫

1. 含义

2. 清扫的推行重点

3. 清扫和打扫卫生的区别

4. 互动环节

四、4S——清洁

1. 含义

2. 推行重点

3. 清洁的标准化

五、5S——素养

1. 含义

2. 推行重点

3. 推行的具体步骤

六、6S——安全

1. 安全意识的培养

2. 安全事故原因剖析

3. 安全隐患的排除方法

4. 行为心理调控管理

5. 安全预警救援管理

七、7S——服务

1. 服务意识

2. 服务价值

3. 服务管控

4. 服务评估

八、8S——节约

1. 成本意识

2. 成本评估技巧

3. 成本管控技巧

4. 成本实施技巧

九、9S——学习

1. 学习的价值

2. 各级学习实施方法技巧

3. 学习评估技巧

 

第七讲:听话照做必由收获9S管理的执行

一、执行的三个要素

1. 核心价值

2. 思想价值

3. 利益价值

二、“伪”团队与“真”的区别(愿景)

1. 创新激励与竞争激励

2. 多方位沟通,确立互信

3. 团队凝聚力的形成与长效机制

三、9S执行5大基本策略

1. 执行训练:打造卓越执行者的必然之路

2. 目标绩效:确立以目标为先导的绩效管理体系

3. 流程优化:执行效率提升的基本动作

4. 组织创新:目标是执行零阻力

5. 技巧方法:有效掌握执行技巧

四、结果与任务:执行就是要结果

1. 结果三要素

1)认知

2)坚持

3)学习

2. 以结果做顾客交换的平台

3. 顾客价值是做结果的方向

4. 执行力的六个标准

标准一:马上行动

标准二:日清日结

标准三:结果导向

标准四:事情首对

标准五:团队力量

标准六:方法总比问题多

5. 构建执行力的四要素

要素一:心态

要素二:工具

要素三:角色

要素四:流程

6. 管理者高效执行的五大系统

1)执行的驱动系统:目标管理

2)执行的职责系统:角色定位

3)执行的流程系统:责、权、利明确

4)执行的检查系统:跟踪查核

5)执行的考核系统:绩效考核

 

科室骨干9S精益管理

第一讲:医院开展9S管理目的

一、医院营销目的

1. 如何患者能进来

2. 如何患者能留下

3. 如何患者能成交

4. 如何患者能回头

二、医院服务目的

1. 9S服务的四大维度

2. 医疗服务五大层次

3. 9S服务的价值体现

三、智慧数据的目的

1. 9S的大数据理念

2. 9S的智慧医院价值

四、医院安全目的

1. 9S管理是医疗安全保障

2. 9S管理对工作的帮助

讨论:1. 医疗变革机构应该如何应对

2. 医疗服务应该如何落地升级

 

第二讲:开展9S管理误区

一、9S管理就是搞卫生

1. 打扫卫生仅是清扫的一小部分

2. 最核心的是制定清扫的标准

3. 寻找到发生源,并彻底完成

二、9S是被迫执行,不是帮助反而麻烦

1. 第一次确实很需要很多时间和精力完成

2. 9S是一项长期的工作

3. 当第一次多好了,以后仅是简单的维护

三、9S就是让我们更听话

1. 9S并非是想让员工听话,而是制定更多的标准,让所有人都遵循

2. 9S的标准制定,是为了更好的进行规范管理

3. 素养的提升,是每个人的事情,而不仅仅是员工层面的事情

四、素质已经形成,9S对于提升素养纯粹是瞎说

1. 9S表面上是做好清洁卫生,其实是提倡“人造环境,环境育人”

2. 在不断完善的过程中实现“形式——行事——习惯”的养成

3. 提成的是循序渐进的一种提升

 

第三讲:9S管理的思想统一

一、统一思想与理念

1. 3H理念(医院、酒店、家)

1)什么是3H服务

2)患者为本的核心价值

2. 3H的三原则

1)标准化

2)私密化

3)定制化

二、9S管理的四项基础

1. 医院文化基础

2. 医疗安全基础

3. 医院硬件基础

4. 医院团队基础

 

第四讲:听话照做必由收获9S管理的执行

一、执行的三个要素

1. 核心价值

2. 思想价值

3. 利益价值

二、“伪”团队与“真”的区别(愿景)

1. 创新激励与竞争激励

2. 多方位沟通,确立互信

3. 团队凝聚力的形成与长效机制

三、9S执行5大基本策略

1. 执行训练:打造卓越执行者的必然之路

2. 目标绩效:确立以目标为先导的绩效管理体系

3. 流程优化:执行效率提升的基本动作

4. 组织创新:目标是执行零阻力

5. 技巧方法:有效掌握执行技巧

四、结果与任务:执行就是要结果

1. 结果三要素

1)认知

2)坚持

3)学习

2. 以结果做顾客交换的平台

3. 顾客价值是做结果的方向

4. 执行力的六个标准

标准一:马上行动

标准二:日清日结

标准三:结果导向

标准四:事情首对

标准五:团队力量

标准六:方法总比问题多

5. 构建执行力的四要素

要素一:心态

要素二:工具

要素三:角色

要素四:流程

6. 管理者高效执行的五大系统

1)执行的驱动系统:目标管理

2)执行的职责系统:角色定位

3)执行的流程系统:责、权、利明确

4)执行的检查系统:跟踪查核

5)执行的考核系统:绩效考核

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课程时间:半天,3小时/天课程对象:医院高层管理人员,经营管理人员,中层管理人员、品牌营销经理、运营经理课程背景:猫干了狗的事情,老鼠却在赚钱。跨界的,从来不是专业的,创新者以前所未有的迅猛,从一个领域进入另一个领域。门缝正在裂开,边界正在打开,传统的医疗卫生也在面临着巨大的挑战。更便利、更关联、更全面的商业服务系统,正在逐步形成,互联网+的云医院正在悄然而生。面对各路跨界精英,如何提升医疗团队服务品质,在互联网+的时代到来之后还能满足市场的需求。而随着中国医疗卫生事业体制改革的逐步深入,医疗产业迎来了历史性的发展机遇,成为了中国最具发展潜力的行业之一,具有巨大的发展空间。同时改革也给医疗服务机构,医院的生存和发展的外部环境以及内部机制带来了全新挑战。医疗机构间的竞争已从单纯的医疗服务变成了综合实力和经营理念的较量。医疗及其相关产业只有通过管理创新来提高竞争能力,以适应医疗市场变化。本课程宗旨在于如何进行医院经营创新转型,从红海转战医疗蓝海。 课程收益:● 转化管理思维,让管理层思维蜕变● 了解医疗发展的市场方向● 从专业走向综合管理● 了解医疗最新运营模式● 拓展思路向管理寻找效益● 了解精细化管理模式 课程时间:半天,3小时/天课程对象:医院高层管理人员,经营管理人员,中层管理人员、品牌营销经理、运营经理课程方式:讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+沙盘体验+情景模拟+实操演练 课程大纲第一讲:医疗行业宏观发展解析一、后十九大时代8大医疗影响1. 全面停止以药养医2. 大力鼓励社会办医3. 全面推进医联体制4. 进行合理分级诊疗5. 家庭医生全面普及6. 医养结合有效实施7. 智慧医疗合理运行8. 电子病例社保并行二、医院运营推广的11项变化1. 核心理念变化2. 就医模式变化3. 信息渠道变化4. 消费决策变化5. 交易习惯变化6. 消费理念变化7. 医护角色变化8. 核心思维变化9. 广告投放变化10. 营销场景变化11. 效果判断变化三、我国医医疗务产业宏观发展1. 中国经济改革增长的需求1)医疗产业将成为经济的新增长点2)中国经济增长向第三产业转型3)医疗产业化的升级改造2. 资本市场投资需求1)资本市场有大量资金需要投放2)医疗产业投资与回报3)医疗产业资本投入的新模式四、未来医疗行业发展的五大挑战1. 政府层面(加强监管,优化产业)2. 资本层面(降低门槛,资金融入)3. 医院层面(营销转变,服务第一)4. 医生层面(回归本质,重塑形象)5. 行业层面(创新升级,重新洗牌)五、医疗服务改革的五大机遇1. 回归医疗本质突显医疗服务价值2. 服务增值价值被公众认可3. 服务为先改善医患关系4. 转变营销销售模式,重服务轻咨询5. 市场透明化让顾客更懂行六、需求改变市场,顾客需求引导医疗市场1. 医院运营新定义1)能进来2)能留下3)能成交4)能回头七、医院发展新理念1. 3H服务理念(医院、酒店、家)1)什么是3H服务2)患者为本的核心价值2. 3H服务的三原则1)标准化2)私密化3)定制化3. 什么是服务4. 医疗服务五大层次1)需求层次2)满意层次3)超值层次4)超乎想象5)不可思议 第二讲: 医疗有效管理体系价值思考讨论:什么是管理一、什么是管理1. 何为管理2. 何为有效管理二、管理管什么1. 获取:资源2. 调度:人与资源的整合3. 利用:资源互补4. 开发:员工技能三、管理是管理的生命力1. 管理者得核心价值技术、管理2. 有序管理是部门的核心竞争力四、管理者管理的四维要素1. 第一要素:对象、人、时、地、物、患者、信息、技术2. 第二要素:重点、系统、标准、制度3. 第三要素:方法、指令、考核、报告4. 第四要素:特性、追求稳定、偏差小五、管理的职能与循环1. 管理的职能、分析、计划、执行、控制2. 管理的循环(PDCA)计划、执行、检讨、改进
• 单运滔:科学管理持续改进 ——医疗连锁经营管理训练
课程时间:2天,6小时/天课程对象:医院高层管理人员、经营管理人员、中层管理人员、科室主任、护士长、科室骨干课程背景:随着我国医疗改革政策的不断深入,医疗经营模式的持续改进,医疗市场化的模式不断加深,传统医疗机构的竞争日趋激烈,民营资本和医疗服务机构逐渐进入市场,消费者最终就会像对待其它行业一样对医疗产业提出高水平和多样化的服务要求。因此,对于医疗连锁机构,管理人员的职责愈发凸显其重要性。随着医院连锁管理要求的提高,必须改变医院管理队伍的现状,管理人员应逐步走向职业化、专业化。作为医院或医疗连锁机构的管理者,其管理理念和经营水平直接决定着医疗机构的发展前景,特别是当前医疗行业形势下,对于医疗连锁机构管理者提出了更高的要求。同时随着我国医疗体制的加速改革,医疗服务将成为未来医疗体系发展的重要环节。如何做好管理,的同时保证一个医疗工作者的自律和慎独。所以本课程旨在结合国外的前沿管理理论,针对国内医疗机构的实际情况和特定环境,让医疗连锁机构管理人士能够得到系统及专业的训练,从战略角度思考目前所面对的医疗连锁机构管理问题和挑战,掌握医疗行业领导者所应具备的现代管理知识和领导技巧。同时引进国内外先进的管理经营理念,通过精益管理的模式方法,借鉴国内外同行业的管理技巧提升整体管理素养水平,从提升医院经营能力降低医疗各项损耗。 课程收益:● 未来医疗延伸发展方向解读,破局现有连锁医疗产业结构特征● 了解连锁管理体系内涵模型,掌握医务管理技巧如何从复杂到简单● 掌握医务人员工作坊管理技巧,推动医务人员体系落地合● 帮助医院提升团队整体管理职业化水平,让团队精神风貌大幅提升;● 帮助医院树立新医疗价值交换和敬业精神的理念,让团队生产力大幅提升;● 帮助医院规范管理人员,提升自我价值,以职业化的标准要求自己;● 帮助医院规划员工的经营方向,减少浪费与降低事故发生率● 帮助医院找到激发员工成长的重要手段,帮助员工找到提升身价的核心密码。 课程时间:2天,6小时/天课程对象:医院高层管理人员、经营管理人员、中层管理人员、科室主任、护士长、科室骨干课程方式:讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+沙盘体验+情景模拟+实操演练 课程大纲第一讲:连锁医疗机构的机遇与挑战一、我国医疗服务改革的四大需求思考讨论:为什么我国要进行医疗服务改革?1. 中国经济改革增长的需求1)医疗大健康产业将成为中国经济的新增长点2)中国经济增长向第三产业转型3)医疗产业化的升级改造2. 市场在资源配置中的需求1)市场有大量资金需要投放2)医疗大健康产业投资轻回报高3)医疗大健康产业资本投入过少3. 人民群众的需要1)人民服务需求的变化2)收支与医疗服务的变化4. 医院的需要1)服务将成为医院的又一核心价值2)医疗技术的回归3)医生价值的最好体系案例:2016/2017年度政府工作报告2017年发改委公立医院药价改革报告二、医疗服务新政改革的五大挑战1. 政府层面(改善民生,优化产业)2. 资本层面(降低门槛,资金融入)3. 医院层面(转化矛盾,服务第一)4. 医生层面(体现价值,重塑形象)5. 行业层面(创新升级,重新洗牌)案例:4月8日医事服务新政北京上市三、医疗服务改革的五大机遇1. 回归医疗本质突显医疗服务价值2. 服务增值价值被公众认可3. 服务为先改善医患关系4. 带动医疗专业服务人员就业5. 民营资本介入强化监管机制案例:万达集团投资医疗产业四、需求改变市场,人民需求引导医疗服务市场1. 医疗服务新理念定义1)能进来2)能留下3)能成交4)能回头2. 医疗服务五大层次1)需求层次2)满意层次3)超值层次4)超乎想象5)不可思议3. 开展优质医疗服务五大要素1)时间恰当吻合2)团队组建清晰3)战略发展明确4)党性对医疗服务的指导5)党组织在医疗服务中的作用讨论:医疗变革机构应该如何应对讨论:医疗服务应该如何落地升级 第二讲:医疗连锁管理的价值体系一、什么是连锁医疗1. 什么是连锁2. 什么是连锁医疗二、为什么要做连锁医疗1. 连锁医院迎来全面迎来时代2. 管理者迎来新职业模式3. 连锁医疗迎来挑剔时代1)品牌调整2)技术调整3)服务挑战4)管理挑战三、什么是连锁管理1. 何为管理2. 何为有效管理四、管理管什么1. 获取:资源2. 调度:人与资源的整合3. 利用:资源互补4. 开发:员工技能五、管理是管理的生命力1. 管理者得核心价值技术、管理2. 有序管理是部门的核心竞争力 第三讲:开展连锁医疗误区一、连锁医疗就是搞S管理1. 连锁医疗的管理系统2. 连锁医疗的标准流程3. 寻找到发生源,并彻底完成二、连锁医疗不是帮助反而麻烦1. 第一次确实很需要很多时间和精力完成2. 连锁医疗是一项长期的工作3. 当第一次多好了,以后仅是简单的维护三、连锁医疗就是让我们更听话1. 听话照做必有收获2. 连锁医疗的标准制定,是为了更好的进行规范管理3. 素养的提升,是每个人的事情,而不仅仅是员工层面的事情四、素质已经形成,连锁医疗对我们没有用1. 连锁医疗的控制管理2. 连锁医疗的行为管理 第四讲:连锁医疗管理工具思考讨论:什么是工具一、管理工具——循环管理(PDCA)1. 什么是循环管理2. 循环管理的作用3. 循环管理的使用4. 循环管理的落地二、S管理1. 什么是S管理2. S管理的作用3. S管理的使用4. S管理的落地三、导图管理1. 什么是导图管理2. 导图管理的作用3. 导图管理的使用4. 导图管理的落地四、流程管理1. 什么是流程管理2. 流程管理的作用3. 流程管理的使用4. 流程管理的落地 第五讲:连锁管理核心模式一、统一思想与理念1. 3H理念(医院、酒店、家)1)什么是3H服务2)患者为本的核心价值2. 3H的三原则1)标准化2)私密化3)定制化二、连锁管理的四项基础1. 医院文化基础2. 医疗安全基础3. 医院硬件基础4. 医院团队基础三、连锁管理的四维要素1. 第一要素:对象、人、时、地、物、患者、信息、技术2. 第二要素:重点、系统、标准、制度3. 第三要素:方法、指令、考核、报告4. 第四要素:特性、追求稳定、偏差小四、连锁管理者的三个角色1. 管理者是最好的表演者2. 角色一:上级前1)服从者2)执行者3)受训者4)协助者5)上级替身6)绩效伙伴3. 角色二:同级前1)内部服务者2)支持配合者4. 角色三:下属前1)计划者2)指挥者3)监督者4)授权者5)培育者6)激励者五、连锁医疗管理落地核心核心一:科学管理核心二:技管分治核心三:责任经营核心四:持续改进六、科学管理管理一:人才的合理配置与培养管理二:成本预算的科学规划管理三:目标与计划管理管理四:运营方式拓展管理五:团队职业化建设七、技管分治1. 管理是企业安全的基础2. 专业的人做专业的事情3. 有效的做好权利的划分八、责任经营1. JCI医疗连锁模式2. JCI医疗模式落地与跟踪九、持续改进1. 将改进变为一种机制2. 从上至下推动改进3. 改进的落地与执行

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