陈新春：成功的产品经理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 产品经理

课程编号 : 15719

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适用对象

制造型企业研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、市场技术经理、PMO（项目管理办公室）

课程介绍

课程背景：

当今时代，供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态，在这样的市场中产品力是企业的核心竞争力之一，只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。产品经理如同一个以单一管线、产品的 “迷你”CEO，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，负责该产品从创意到开发、制造以及销售的全流程，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力

产品经理面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：市场调研、产品早期推广、产品退市管理等市场，售后部门，测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发、推广费用和成本。产品经理要担负产品这个虚拟公司的经营责任，但是对于能帮他完成目标的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。

产品经理究竟应该如何定位？究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？如何推动产品开发全流程的工作？如何协调产品的市场管理、开发管理、财务管理及如何打造产品开发团队等问题是众多企业在产品管理过程中碰到的难题。课程首先对产品管理的基本概念、产品管理框架做出明确阐述，利用讲师的著名企业实践，结合业界成功公司在产品经理能力培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，着重培训学员产品管理能力。

课程收益：

了解产品经理角色的定位及作用，产品经理与公司相关职能部门之间的关系；
了解产品经理在产品开发团队中承担的职责；
了解产品经理的定位、素质要求及对产品经理的培养途径；
掌握产品竞争性分析，准确定位市场，制订清晰产品策略并规范调整项目管理流程确保有效执行；将插入丰富的案例帮助理解消化
掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点；
学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品—技术—市场组合分析和管理，提高产品市场竞争力和上市成功率；
分享研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的产品管理的方案；

课程时间：2天（6小时/天）

课程对象：制造型企业研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、市场技术经理、PMO（项目管理办公室）成员等

课程方式：理论讲解50% + 案例分析20% + 实战演练20% + 总结分析10% + 工作模板（附送）

课程大纲

一、产品管理的基本概念和框架：

1、产品的定义

1.1、产品的判别

1.2、产品的三环板

1.3、产品要素FAB模型

2、产品管理的基本概念

3、业界公司在产品管理方面存在的主要问题

4、产品和项目的关系

5、产品管理的发展阶段

6、产品管理和项目管理的不同和联系

7、产品管理的体系框架和核心活动

8、产品管理的战略框架

9、缺乏产品平台的问题、建设产品平台的好处

10、产品平台如何规划、管理

11、管线业务计划

12、管线规划的方法和输出

13、产品管理的常用组织结构

14、产品的常见团队介绍：IPMT/PMT/PDT/LMT

15、产品的全生命周期管理

15.1、产品生命周期理论简介

15.2、产品生命周期曲线

15.3、产品生命周期各阶段特征

15.4、影响产品生命周期的因素

案例分析：老太太卖水果的故事

演练：关于产品的思考

二、产品经理定位及培养

1、企业扩张的途径

2、产品经理的产生

2.1、产品经理的角色

2.2、产品经理与项目经理的区别

3、产品经理的全貌（右图模型）

4、产品经理如何获得有效的支持？

5、产品经理的误区

6、产品经理如何贯穿全流程

7、理想产品经理的衡量标准

8、产品经理的职业发展路径

9、常用的产品经理培养方法：岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习

10、正式的产品经理培养方法――资源池

研讨：在今后的工作中，我们如何的定位自己的角色，需要培养那些能力？

三、市场管理与产品规划

业界公司在市场管理方面存在的主要问题
市场管理流程与产品开发流程之间的关系
市场管理流程的几个阶段
1. 阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）
2. 阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）
3. 阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）
4. 阶段四：制定业务计划（整个管线或产品系列的业务计划）
5. 阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）
6. 阶段六：管理业务计划并评估绩效（确保项目执行的绩效）
市场管理流程的输出――管线、产品包的业务计划
为什么要进行市场细分

6、市场细分的方法

演练：市场细分

组合分析方法：SPAN/ANSOFF工具简介
如何作产品的路标规划
产品规划的实施方法及常用工具

8.1、市场分析的内容及输出（工具：PESTLE、波特五力模型、SWOT分析法、竞品分析）

8.2、市场细分阶段——某公司市场细分阶段工作逻辑

8.2.1、产品原型三要素

8.2.2、如何进行市场细分（流程）

8.2.3、八种细分市场的类型

8.2.4、产品的价值曲线示例

8.2.5、案例：细分市场简介模板

8.3、如何选定目标市场？（三重重要因素）

8.4、产品与市场的组合（SPAN）

8.5、不同组合相应的投资策略

8.6、产品与市场的组合定位策略（ANSOFF矩阵）

产品版本规划的V、R、M介绍

案例：产品的定位和定义方法

案例：某公司产品规划实践

10、章节总结

研讨：产品市场战略案例讨论

四、产品的需求管理

业界公司在需求管理中的常见问题
需求的不同概念和含义
需求搜集分析实现过程的信息失真分析
需求的整理、分析方法论$APPEALS介绍
运用$APPEALS收集需求的过程和步骤
演练：$APPEALS需求分析
常用的需求搜集方法和特点

7.1、需求搜集常用的技术活动

7.2、需求搜集常用的市场活动

7.3、需求搜集常用的售后活动

需求的分配、验证

8.1、KANO模型

8.2、KANO模型应用案例

8.3、需求重要性定义（BSA）

市场需求和产品需求的关系（QFD质量功能展开）

10、需求管理流程

产品的开发管理
产品开发团队的构成

1.1、贯穿全流程的产品开发团队的构成

1.2、产品开发团队成员的角色构成及相应职责

1.3、产品经理如何保证产品开发团队高效运作

2、产品开发的结构化流程

2.1、结构化的产品开发流程的特点

2.2、产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作

2.3、产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点

实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动

3、产品开发的决策评审机制

3.1、产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色

3.2、产品经理如何参与决策

实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告

4、产品开发过程的项目管理

4.1、产品经理在如何监控整个项目的研发进展

4.2、产品经理如何协调与项目经理之间的关系

4.3、产品开发过程中的突发事件如何处理

实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点

演练与问题讨论

六、产品的上市管理

1、为何要把控产品的上市节奏

新产品上市的主要流程

发布策略
发布准备
正式发布
发布计划的执行与监控

新产品上市流程中各环节的主要活动

实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容

新产品上市的支撑流程
产品的命名管理
产品的受控宣传和销售
产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
演练：制定产品发布策略
产品生命周期管理要点

10、新产品上市后重大问题的跟踪管理

产品量产后新旧版本的切换管理方法

七、课程总结

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• 陈新春：产品需求分析与需求管理: 课程背景营销大师科特勒指出：“以市场为导向、以客户为中心”就是对市场需求的管理！市场需求管理是公司战略、市场计划、新产品开发的依据，决定了公司竞争力的延续，直接影响到公司效益。但是：“有价值的客户需求在哪里，对有价值的需求如何进行汇总、分析。”目前大量的理论体系到此为止，如何在实际的操作层面上进行下去？如何执行？根据权威机构统计产品失败的56%来源于需求定义错误，80%的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误，需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决定产品最终的市场成败。通过和众多国内科技企业接触，发现这些企业中普遍存在： 1、技术很牛，但最终倒闭的公司一大推；被技术人员嗤之以鼻的公司，反而活的还不错 2、研发从早忙到晚，产品开发的不少，但市场成功的产品屈指可数，开发的越多，死得越快 3、产品开发闭门造车，关注技术，不关注客户；产品开发出来才找客户、找卖点 4、了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责 5、需求准确把握决定产品成败，但没有人关注需求，即使偶尔想关注也不知道如何关注 6、需求的表达不够结构化，充斥着“故事会”格式的需求，直接影响了不同团队对需求理解的一致性 7、缺少完备的需求收集、汇总、分析机制，“公司神经末梢与大脑失去联系” 8、不能从自身能力提升来引导客户需求，反而天天在抱怨客户需求经常变动 9、针对需求大家“吵成一锅粥”：公司与客户吵，市场与开发吵，开发与测试吵，…… 课程收益 1、掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法，筛选高质量的客户需求； 2、掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法，提高各个角色对需求理解的一致性，最终形成产品包需求，明确产品的竞争优势与卖点； 3、掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制，从而降低产品的端到端生命周期成本； 4、掌握产品核心诉求的提炼方法，确定有吸引力的产品概念； 5、掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法；【老师优势】1、课程经验丰富，讲授该课程近七年，不断对课程进行优化，结合授课经验，精选很多实际案例辅助授课，在上课过程中能够根据学员的课堂反馈及时调整授课角度，适合于各层级员工。2、近二十年跨国外企、民企，政府工作经历，对课程有很深的感悟，特别是十多年外企中高管理经历，在工作中积累丰富的管理经验，特别是针对基于沟通中的提升执行力方面积累了丰富的经验，课程是基于本人的经验基础上开发出来的，具有别的老师不同视角，并符合国际大型公司的沟通及工作习惯。课程时间：1～2天(6小时/天)课程对象：企业企业CEO/总经理、市场副总、市场总监、产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理等、研发骨干等人员。课程方式：理论分享+视频观看+案例教学＋小组讨论学员研讨＋游戏活动课程大纲1、案例分析（需求重要性)2、需求的定义3、需求工程基本概念4、需求工程贯穿产品开发全过程1）、需求工程在产品开发中运用示例2）、需求工程各个阶段方法工具支撑； 3）、需求工程的定义； 4）、产品战略是业务决策的中心；5）、产品和项目构思方法； a、客户市场驱动法 b、扩展法 c、新技术驱动法 d、进入壁垒-进入难度分析6）、机会创意产生方法 a、观察趋势 b、解决问题7）、演练（基于问题分析法，思考实际业务中存在的问题，基于问题构思一个产品或业务，每个小组选派一名代表上台发表）5、市场需求的收集与分析1）、需求收集过程；2）、用户和客户的区分；3）、产品周期不同时期的客户变化说明；4）、种子用户的获取途径 5）、如何开展需求调查（需求采集要点）； a、确定用户 b、决策影响分析 6）、不同用户的特征分析7）、需求收集方法与途径； a、采集方法的特点 b、客户访谈的要点 c、广泛的、开放式问题 d、听的技巧 8）、真正理解客户的意图； a、换位思考 b、密切关注客户的想法 c、“抽象之梯”法 d、客户需要翻译9）、案例：解决方法 VS 需求 10）、演练（选定一个角色，针对此角色设计访谈问题）6、产品需求分析与策划 1）、需求整理和分析全过程； 2）、市场需求常见管理模式 2）、产品需求相关的角色定义； a、整理单项需求（工具：黄纸贴） b、需求归类 ①、$APPEALS要素展开②、需求群权重确定③、设置需求群的重要性和权重④、识别冲突（冲突矩阵法） c、头脑风暴法 d、定义归类后的需求组 ①、打点法②、KANO模型③、需求重要性定义④、选择两个友商进行对比（雷达图）⑤、分析差距，找改进点⑥、功能需求选择⑦、市场需求与产品规划协同⑧、需求优先级确定方法⑨、优先级确定4）、演练7、产品概念构思与筛选 1）、产品价值创造的四步动作 a、减少 b、剔除 c、增加 d、创造2）、产品概念测试、价值定位3）、演练8、设计需求分解与分配方法 1）、需求分解与分配过程 a、物理分解 b、功能分解 c、FxBS d、PBSe、以下需求有什么问题？ 2）、好需求标准3）、演练（使用前面讲解的FxBS方法，结合业界基本需求因子，将产品包需求分解为对应的设计需求）9、需求管理：1）、跟踪2）、变更控制说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

• 陈新春：产品设计成本管控 ——DFMA®设计降本: 课程背景降低产品设计成本涉及到一系列复杂的因素，那么我们就应该通过对设计新产品的成本进行策划和分析，力争在产品设计时就成本进行先期策划及控制，从而达到确保新产品设计的经济和社会效益。传统的成本管理观主张从产品制造过程中控制产品的成本，其结果是产品成本不能得到有效控制。现代成本管理观主张产品全生命周期过程成本控制，而产品设计阶段的成本策划又尤为重要。以便能从产品的功能、质量、成本、时间进度等几个方面进行总体轮廓和具体化构思。据我们了解国内的企业有80%以上没有或不知道怎样建立和实施产品设计成本的策划和管理；又特别是在目前原材料成本、人工成本上升，市场竞争愈演愈激烈等诸多因素，导致相当一部分企业盈利能力大大下降。经过我们的咨询顾问团队的进一步研究分析表明：企业盈利能力的大大下降的一个主要原因还是出在企业内部自身，即企业在设计方面消耗的成本太高，也就是说企业的很大一部分（少则3%到5%，多则超过10%）净利润被企业的过高的设计成本“吃掉”了。于是在当前严峻的形势下，企业建立并实施产品设计成本策划和管理迫在眉睫，这又是企业提升客户满意和盈利能力的双刃剑，以及企业实现卓越绩效的有力武器。实施设计成本策划和管理，是为了不断提高、协调和完善设计与质量；以适宜的质量满足社会对产品的需求，降低产品生命周期的总成本，不断提高经济效益；并为评定研发体系的有效性、评价成本管理效果；以及对研发成本策划和管理的有效性作出定性或定量评价；以便提出下期设计成本工作重点和目标。调整本部门、本企业的设计成本管理工作重点，改进研发体系的有效性，力争达到提升公司产品创新和研发能力，最终实现公司核心竞争力的提升。课程收益：本课程将重点帮助学员解决以下几个方面的实际问题:培养学员或企业内部员工自身的设计成本意识，系统提升企业和学员设计成本策划和管理的能力和业务水平，进而达到引导资源使顾客满意；指出影响设计成本的关键区域和主要因素，明确主攻方向，提出改进措施；确保企业能够较大幅度的降低产品成本，在持续增强企业自身的盈利能力（通常能提升企业的盈利在10%以上），也能使企业走向卓越，乃至推动整个社会的效益。对公司的研发与设计体系的有效性做出定性或定量评价；以便提出下期设计成本策划和管理的工作重点和目标。研发与设计成本的策划和管理方面的经验教训总结以及数据的积累，为后续设计成本策划和管理的整个过程和输出决策的定量化管理，提供了比较的基准和借签作用。【课程特色】以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以提升自我的能力；产品设计成本管控的过程与工具方法。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体，达到提升项目管理效果的方法与技巧。案例比较接近现实并且具有时效性。气氛活跃、互动内容较多，配合适当的视频讲解，让学员能够牢固的掌握课堂知识；课程时间：2～3天（6小时/天）课程对象：企事业单位执行层，包括总经理、研发总监、研发部门经理、项目经理、产品经理、研发工程师、工程及技术工程师等课程方式：理论分享+视频观看+案例教学＋小组讨论学员研讨＋互动活动（50%理论+50%实践）课程大纲第一章：产品的成本战略及方法1、DFMA和DFMEA的区别2、中国制造业的压力 3、找到正确的方向4、产品成本构成及影响现状产品研发现状成本是产品开发设计出来的！装配的介绍7、产品创新的重要性介绍7.1、产品创新相关的两个故事介绍 7.2、制造业及产品研发的现状分析 7.3、成本统计数据的分析7.4、结论第二章：企业关于产品成本的误区1、产品降本的误区一：主要靠生产过程和采购2、产品降本的误区二：使用DFMA方法增加了研发人员的负担，所以不现实3、产品降本的误区三：使用DFMA方法就需要改动产品现有很多设计第三章：DFMA 背景及理念引言：产品设计影响产品结构及装配难易度1、DFMA®概要 – 发展史2、BDI DFMA® 全球交流年会3、DFMA® 被纳入国际标准4、DFMA® 主要客户5、DFMA® 专著中文版6、DFMA®概要 – 三大主要应用7、DFMA两大模块的功能 7.1、DFA功能 7.2、DFM功能8、DFMA开发流程与传统产品开发的区别 8.1、Design For X 主要内容 8.2、产品生命周期 8.3、三种产品开发模式的主要特征 8.4、DFMA开发流程有这些优点？ 8.5、传统开发和DFMA开发流程对比9、DFMADFMA®方法论及典型应用流程（DFMA流程9步法）练习：DFMA流程9步法（需要学员自己准备样件并拿到培训现场进行拆解）10、DFA的设计原理介绍10.1.1、装配效率的衡量指标 10.1.2、装配的三层含义 10.1.3、装配的流程步骤（拿取、对齐和固定）10.1.4、好的装配和差的装配的比较（结合装配的流程步骤来介绍） 10.2、DFA设计原则介绍 10.2.1、DFA设计9原则 10.2.2、DFA设计原则应用练习（结合IBM打印机装配视频） 10.3、装配影响因素分析10.3.1、一级影响因素 10.3.2、二级影响因素 10.4、装配效率提升方向介绍10.4.1、减少零件数量 10.4.2、降低单个零件装配时间（结合装配的流程步骤减少装配难度） 10.5、DFA设计方向一：减少零件数量10.5.1、最少零件判断流程 10.5.2、最少零件的判断标准 10.5.3、最少零件的案例练习 10.6、DFA设计方向二：减少单个零件装配时间（降低装配难度）10.6.1、装配步骤一（拿取）对装配效率的影响 10.6.2、装配步骤二（对齐）对装配效率的影响 10.6.3、装配步骤三（固定）对装配效率的影响 10.7、DFA再设计方法介绍 10.7.1、DFA设计指导思想 10.7.2、DFA设计指导思想 – 跨职能开发团队 10.7.3、DFA设计原则使用 10.7.4、9类DFA再设计做法介绍10.8、练习（使用学员自己准备样件进行现场拆解）11、DFM理论介绍11.1、实时成本分析软件（DFM）介绍 11.2、数据据定制讲解 11.3、DFM产品原设计应该成本计算 11.4、练习（使用学员自己准备样件进行现场拆解）第四章：产品对标与DFMA的结合1、对标的作用2、对标对产品创新的帮助 –帮助解决两大不确定性3、降本设计对创新的促进4、成本竞争性对标 5、应该成本详解 6、成本及工艺对标流程7、案例参考: 3个案例第五章：行业案例分享1、**越野车DFMA精益设计整体规划2、试行项目流程及部分结果展示3、整机DFMA® 降本项目 – 流程4、设计降本改善案例：前段中央支撑优化--减少零件数量5、整机DFMA® 降本项目 – 收益第六章：DFMA在企业的推进-从组织架构建设到流程管理 1、DFMA®推进体系 2、DFMA®推进路径1 3、DFMA®推进路径2 4、产品成本体系推进工作说明- 推进组织5、DFMA®推进组织 –成本工程部具体职责 6、成本体系推进 - 在开发车成本优化路径7、成本体系推进 - 量产车设计成本持续优化路径第七章：课程总结

• 陈新春：产品全生命周期管理: 课程背景：无论是研发、生产或贸易型的企业，管理的核心都是围绕如何在产品的交换（销售）环节得到更多的附加值，企业效益直接由公司产品在市场上的接受程度所决定。全生命周期的产品管理是所有企业管理中的核心，离开了全生命周期的产品管理，其他的管理只能是空中楼阁。为什么在同样的一个行业中，有的企业收获颇丰，有的企业却只能略有盈余；为什么同样的产品，有的人功成名就，有的人功败垂成：总是比别人棋差一着；如何获得、识别杂乱的市场信息，产品卖给谁？卖点是什么？怎么卖？产品规划和产品研发管理是受企业资源限制的，如何构建企业的产品线，产品平台，产品族，产品系列，产品型号和产品版本，如何优化产品结构？企业该生产那些产品，不该上那些产品？如何快速的推出新产品并减少研发的浪费？如何平衡产品研发的需求、进度、质量和成本之间的关系？为什么在管理上：有的产品经理日夜操劳却做多错多，有的产品经理胜似闲庭散步却颇见成效；工作中有70％的时间和精力用在协调上，却收效甚微；课程在对全生命周期的产品管理的基本概念做出明确阐述的基础上，着重培训学员的实际操作能力，以一个真实产品的生命周期为轴线，从产品的启动、规划、计划的制定、计划的执行和控制、收尾来全面讲解一个全生命周期的产品管理的全流程；在这条轴线上又贯穿全生命周期的产品管理的需求管理、市场管理、研发管理、团队管理等内容。课程收益：透彻理解市场管理（MM，Market Management）的概念和核心理念；掌握产品规划的组织方式、内容、步骤、方法、工具；了解产品经理的定位、角色及职责；掌握系统性进行市场分析的方法和要点；学习先进企业在市场管理和产品规划方面的经验；学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合；围绕企业愿景、技术与市场发展趋势、盈利模式、＄APPEALS构建产品规划和管理体系；掌握先进企业在市场管理和产品规划方面的实践，掌握产品盈利模式设计、研发战略、需求管理、产品定位与概念测试、产品规划各环节的方法、流程和工具；学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品—技术—市场组合分析和管理，提高产品市场竞争力和上市成功率；掌握全生命周期的产品管理的组织结构和团队角色；掌握全生命周期的产品管理过程中各个子流程等之间的接口关系和相互传递，如何推动、应用这些子流程，并进行有效的组合、并发、裁剪，实现产品的全流程管理；学习如何以非行政手段有效地协调相关部门配合，让全生命周期的产品管理效率最大化；课程时间：2～3天（6小时/天）课程对象：制造型企业研发副总、总工/技术总监、产品经理、市场经理/营销经理、企划主管、研发部长、研发高级工程师、市场营销主管等课程方式：理论讲解40% + 案例分析 30% + 实战演练20% + 总结分析10% + 工作模板（附送）课程大纲一、产品生命周期理论介绍：1、产品生命周期理论简介2、产品生命周期曲线3、特殊的产品生命周期4、全生命周期的产品管理工具箱5、产品管理的战术活动6、产品生命周期各阶段特征6.1、导入期的特征6.2、成长期的特征6.3、成熟期的特征6.4、衰退期的特征7、影响产品生命周期的因素8、判断产品生命周期的方法9、产品生命周期理论的意义二、全生命周期的产品管理框架体系1、进行有效全生命周期的产品管理的环境要求2、全生命周期的产品管理的组织形式概述2.1、职能型2.2、项目型2.3、矩阵型3、案例讨论：在组织的不断优化过程中产生的问题4、全生命周期的产品管理的流程框架的7大模块4.1、产品需求管理4.2、产品战略管理4.3、产品市场管理4.4、产品规划管理4.5、产品开发管理4.6、产品上市管理4.7、产品市场生命周期管理5、产品生命周期基本概念的统一5.1、新产品种类5.2、产品生命周期及判别5.3、产品需求VS用户需求VS市场需求5.4、产品经理定义及分类5.5、产品经理VS部门经理VS项目经理6、案例分享：业界全生命周期的产品管理最佳实践三、全生命周期的产品管理的核心：从市场需求出发1、案例分析（需求重要性)2、需求的定义3、需求工程基本概念4、需求工程贯穿产品开发全过程1）、需求工程在产品开发中运用示例2）、需求工程各个阶段方法工具支撑； 3）、需求工程的定义； 4）、产品战略是业务决策的中心；5）、产品和项目构思方法； a、客户市场驱动法 b、扩展法 c、新技术驱动法 d、进入壁垒-进入难度分析6）、机会创意产生方法 a、观察趋势 b、解决问题5、演练（基于问题分析法，思考实际业务中存在的问题，基于问题构思一个产品或业务，每个小组选派一名代表上台发表）6、市场需求的收集与分析7、产品需求分析与策划8、产品概念构思与筛选9、设计需求分解与分配方法10、需求管理四、产品的市场管理流程及产品细分市场管理1、MM（市场管理）的概念1.1、MM（市场管理）是什么1.2、MM是一套系统化的方法1.3、MM流程是什么1.4、MM的应用范围和层次：为业务计划提供统一的方法2、MM的核心思想2.1、与公司战略有机融合，以产品线业务计划为核心2.2、以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划2.3、打通市场和研发，使研发以市场为导向2.4、基于客户需求的结构化流程/分析工具体系2.5、贯穿始终的投资组合决策分析2.6、融合公司各职能策略的市场导向的业务计划2.7、跨部门团队运作3、MM在新产品研发流程整体框架中的位置3.1、MM与需求管理流程的关系3.2、MM与产品开发流程的关系3.3、MM与职能部门规划的关系4、分组讨论：讨论在市场管理和产品规划中的典型问题五、产品战略与路标规划方法与实践（选择正确的方向）1、制定和整合产品线战略及规划1.1、细分市场组合分析在新产品研发体系中的位置1.2、不采用组合路标管理，产品绩效会受到负面影响1.3、组合决策标准（PDC）1.4、组合路标决策的六个步骤：1.4.1、定义权重框架1.4.2、确定所有的潜在项目1.4.3、将项目划分为不同的组1.4.4、根据权重框架给项目打分1.4.5、确定项目间的依赖关系1.4.6、将一个路标内的项目进行排序1.5、与市场管理同步进行的平台和技术规划1.6、平台化产品开发原理示意图1.7、制定产品路标规划1.8、管理业务计划并评估绩效1.9、任务书开发流程（CDP : charter develop process ）简述1.10、根据不同业务的重点，制定侧重点各异的KPI1.11、产品经理的KPI指标——平衡记分卡（案例）1.12、市场管理体系演进的路标1.13、总结：MM是一个连贯的、一致的业务流程2、实施市场管理和产品规划流程 2.1、“市场管理及产品规划”实施步骤 2.2、市场管理及产品规划调研诊断分析框架 2.3、MM流程体系的建设2.4、实践中的产品规划及其支撑体系框架 2.4.1、某公司产品规划流程（示例） 2.5、实施准备：确定PMT成员并进行团队建设 2.6、制定PMT工作计划表 2.7、产品线业务计划汇报提纲（PPT目录） 2.8、讨论如何建立******企业的市场管理和产品规划流程？六、高效的产品研发管理流程（正确的做事情）1、新产品开发的核心思想2、案例讲解：产品研发管理的几种常见形式及适用： 2.1、集成开发 2.2、协同开发3、产品经理如何参与该阶段工作 3.1、业务决策评审点 3.2、三级计划制定 3.3、产品开发的结构化流程（产品经理VS开发经理） 3.4、产品平台管理 3.5、产品的财经与成本管理4、关键时间节点控制与责任规定 4.1、研发质量人员（QA）究竟在新产品项目中扮演什么角色? 4.2、QA 与 QC 的区别 4.3、QA 的汇报关系 4.4、技术评审（TR）的目的及原则 4.5、TR评审流程 4.6、TR各个角色在评审中的定义和职责 4.7、评审操作中的常见错误 4.8、TR的三个结论5、讨论如何把产品需求，在产品设计过程中的到有效的实现？七、新产品上市管理1、在新产品上市活动中的常见问题2、新产品上市的主要流程3、根据当前的市场需求进行产品战略审视4、支持准备工作5、产品上市后的跟踪工作八、产品后生命周期管理1、市场环境的跟进2、产品的价格及市场管理3、产品的市场需求管理

陈新春：成功的产品经理

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