郭峰民：班组长领导力——管理者成长的四大基本功

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 20227

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适用对象

一线主管、班组长

课程介绍

课程背景：

在竞争激烈、经济下行、市场低迷的今天，原材料、人员、基本设施等成本呈现上升趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，利润空间变得越来越少。如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，已成为许多企业管理者需要深入思考的问题。

而企业的发展壮大，需要班组长的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要班组长的管理水平快上台阶。许多企业的班组长管理干部，尤其是新任的一线管理者，从专业岗位转换为管理岗位后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来。有些班组长虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没做好，人员没留住，班组不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，干部自身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！

本课程帮助班组长系统理解管理的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助缩短班组长的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！

课程收益：

● 强化班组长的角色认知与定位，提升使命感

● 提升班组长的全局观念，加强自我成长管理

● 掌握分配任务、反馈、激励、沟通调动积极性

● 掌握人员潜能、辅导、管理、组织的原理原则

● 掌握发现问题要领，并学会解决问题八大步骤

● 学会运用数据分析，来理解问题分析系统思维

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：一线主管、班组长

授课方式：竞赛法、讲授法，情景模拟，小组讨论法，案例分析法、视频教学法等

课程特色：

■ 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效

■ 幽默风趣：课程氛围活跃，通过互动、故事、案例点燃培训现场

■ 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维

■ 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用

■ 体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授

课程大纲

引言：班组领导力=做正确的事*用正确的人*建正确关系

1. 做正确的事——降低成本、提升效率、杜绝事故、重视品质、交期达标

2. 用正确的人——辅导员工技能、激励员工潜能、培养员工成长

3. 建正确关系——员工忠诚关系、领导信任关系、班组合作关系、员工士气

案例分析：中国机长航班班组安全着陆的关键点？

第一讲：班组长角色认知

一、企业与班组定位

1. 企业的首要任务——持续盈利

2. 企业持续盈利的两大关键：企业战略+组织管理

3. 企业管理的三大组织层级及使命

1）高层：战略使命

2）中层：上传下达

3）基层：组织执行

二、班组长岗位使命

1. 班组长自我定位中的三个认知

1）认清自己所处企业层级角色

2）不错位不越位不抢位不占位

3）必须做到守土有责守土尽责

2. 班组长组织能力的三大维度

1）员工思维——让员工有意愿干

2）员工能力——让员工有能力干

3）员工治理——让员工有机会干

3. 班组长必须掌握的两大知识三大技能

1）工作知识

2）职责知识

3）待人技能

4）改善技能

5）指导技能

三、班组长的自身修养

1. 管理者的三大意义理解

1）工作意义：不断实现自己的人生价值

2）人生意义：人生的过程就是解决问题

3）管理意义：维持现状+持续改善

2. 班组长的四项能力修炼

1）积极心态修炼

2）标准能力修炼

案例讨论：为什么运动员每次训练都喜欢遵守训练标准？

3）解决问题修炼

4）人员管理修炼

第二讲：班组长目标管理

一、目标的核心内涵

1. 班组长“三忙”背后真因

1）忙：做事无重心

2）盲：做事无目标

3）茫：做事无方向

案例分析：优秀的员工张杰成为了车间一线主管，天天忙的加班，却没有任何绩效？他提出辞职。

课堂讨论：班组先有工作或先有目标？

二、目标的管理逻辑

1. 工作开展的执行逻辑框架：拟定目标-建立规则-执行检查-培训教育

2. 班组必须要有的三大目标：

1）方向型目标——鼓舞人心

2）过程型目标——路标阶段

3）理性型目标——清晰衡量

工具分享：最终落实的PE-SMART原则

3. 目标执行策略的逻辑框架

目标分解——环境识别——整合信息——探寻途径——找出最佳——执行实施

工具运用：目标分解与措施分解的OKR

案例分析：应用案例梳理OKR

三、目标达成的执行措施

1. 工作计划是班组长目标达成的保障

工具分享：5W2H分析法，正确全面的设定工作计划

工具分享：时间管理的四大象限，确保做事有重心先后

2. 提升人员执行到位的利器——四大检查

1）查结果

2）查制度

3）查流程

4）查落实

工具分享：目标落实的RACI负责制原则

第三讲：问题有效分析解决——认识问题

一、管理的意义

1. 管理的目的就是维持+改善

1）维持现状就要制定标准

案例：运动员比赛遵守标准手册训练

2）持续改善就要发现问题

3）卓越管理者就是先知先觉

2. 管理的过程

1）变化带来问题

2）问题需要管理

3）管理就是决策和执行

案例：2018年明确定义正当防卫

3. 决策和执行

1）决策不对等于执行白费

2）正确的决策来自正确的决心

3）正确的决心来自正确的判断

4）正确的判断来自全面的调查

案例：新冠疫情的正确防范决策

二、问题的定义

1. 每个人都是天生的问题解决者

2. 问题定义：理想与现实的差距

小组分享：请说出工作中你的理想与现实的差距例子

3. 界定问题的八大维度

1）跟过去对比

2）跟标准对比

3）跟烦恼对比

4）与后工序比

5）跟基准对比

6）与目标对比

7）与部门对比

8）与行业对比

第四讲：问题有效分析解决——数据会说话

——问题的有效解决往往来自正确的对问题根源的分析：数据不会说谎

一、分析工具：鱼骨图

1. 没有所谓的解决方案，只有需要验证的假设

2. 分析问题思维的“点、线、面”

游戏体验：九个点用四条线段连接

案例分析：为什么做不出好吃的米饭？

二、分析工具：5WHY和三现主义

1. 分析问题的第一步是彻底的三现主义

2. 刨根问底的5WHY态度

案例分析：为什么设备出现了故障？

3. 彻底三现主义前提是有充足工作经验和技术了解

视频欣赏：5WHY情景再现

三、数据分析案例分享

案例1：老母鸡如何每天生两个鸡蛋？

案例2: 泰勒如何提升员工的生产效率？

案例讨论：他们解决问题的共同点是什么？他们解决问题的不同点是什么？

四、数据解决问题八步骤

第一步：明确问题

1）重要度

2）紧急度

3）扩大趋势

第二步：分解问题

1）一件重大的问题背后一定由N个小问题组成

2）解决大问题容易遭受挫败感

3）把问题背后潜在的隐患找出来

案例：方案没有被领导采纳，如何解决？

第三步：设定目标

1）制定理想状态

2）描述现在状态

第四步：探究真因

第五步：讨论措施

第六步：行动计划

第七步：明确5W2H

第八步：全面评价

1）效率评价

2）效益评价

3）人才评价

第五讲：班组长有效沟通

一、沟通内在目的

1. 员工执行不到位的实质：不理解和不认可

2. 班组长的两个70%理论

1）班组长70%的时间用在沟通上

2）班组的矛盾70%是因为沟通不畅

3. 沟通是班组长的基本功

4. 沟通的核心目的就是让员工高效执行

案例讨论：一线员工为什么都不愿做5S工作，把5S工作当作是额外负担？

二、沟通原理原则

学员思考：你是在什么情况下被说服的？

1. 班组长说服员工的三大维度

1）角度

2）态度

3）信度

2. 班组长与员工冲突的四大征兆原理

1）预想到的

2）感觉到的

3）找上门的

4）跳进去的

3. 班组长化解员工冲突的四大步骤

1）掌握事实

2）慎思决定

3）确认结果

4）采取措施

案例分析：项目组长辞退李明的决定

三、沟通汇报方式方法与技巧

1. 四种工作状态的沟通方式

1）有意愿没能力的工作状态

2）没意愿有能力的工作状态

3）有意愿有能力的工作状态

4）没意愿没能力的工作状态

2. 三种岗位级别的沟通汇报

1）班组长对下级的沟通方式

2）班组长对上级的汇报方式

3）班组长对平级的沟通方式

3. 三种性格思想的沟通方式

1）与聪明的员工沟通方式

2）与笨拙的员工沟通方式

3）与善辩的员工沟通方式

4. 沟通的三个技巧

1）用对方听的懂的话沟通

2）必须掌握聆听技巧工具

3）表扬和批评的方法运用

第六讲：员工辅导管理

一、量化员工岗位职责

1. 正确量化岗位成果能力

1）岗位的愿景使命

2）岗位产出的成果

3）岗位所需的能力

2. 正确理解岗位的职责内涵

1）职是权限

2）责是结果和执行

3. 量化岗位成果能力的意义

1）确定岗位愿景

2）便于监督进步

3）实现量化评估

4）衡量团队水平

二、评估员工的意愿与技能

工具分享1：测试员工意愿的量化工具——意愿三维测试工具

工具分享2：测试员工能力的量化工具——能力三维测试工具

案例运用1：司机小王是个什么样的人？

案例运用2：设备部张班长是个什么样的人？

1. 激励员工意愿的关键信息梳理运用

2. 班组长辅导下属专业技能四步法

第一步：充分调动下属学习的欲望

第二步：对辅导工作进行步骤分解

第三步：尝试让下属不断练习要领

第四步：安排一专人督导跟进纠偏

情景模拟：OPL工具演练

三、激发员工意愿

1. 激发员工意愿的五部曲

1）乐于改进的心态

2）必须让他经历挫折

3）引导问题不要答案

4）给予必要支持行为

5）设定具有挑战目标

2. 明确12个问题法激励员工意愿

3. 定期辅导员工面谈的六问法

四、班组员工正确关系的建立

1. 做人、做事，必须明确规则

案例分析：2018年高铁霸座男处理措施

案例分析：麦当劳的炸薯条味道为什么不变？

1）规则形成的四个阶段

a脑海经验行为

b现状表准规则

c明确标准规则

d持续改善规则

情景模拟：如何一步不错的完成任务

案例分析1：滴滴顺风车下线最关键的问题是什么？

案例分析2：乘客在机场的执行力为什么高？

郭峰民老师的其他课程

• 郭峰民：成长利刃——瓶颈分析与问题解决: 课程背景：遇到问题的时候，如何与领导同事进行有效沟通，尤其是发生观点冲突的时候，如何真正理解对方的观点并高效达成共识？遇到问题的时候，如何与时俱进，打破经验主义，提出创新性的解决方案？解决问题的时候，往往是基于所掌握的“片面”信息而做出的“个人合理”的分析和决策。该怎样掌握“全面”的信息以做出“事实合理”的分析决策并向领导有理有据的进行汇报？解决问题的时候，基于各自的身份、职责、权力等不同，每个人各自有各自的想法，或者自己头脑里也同时存在多个不同的想法，该怎样使自己理性思考决策并与领导同事等相关人员达成共识？本课程将运用丰田工作法和A3一页纸，为大家呈现分析解决问题的系统思维和步骤，便于大家理解问题定义，同时掌握要领和工具。也就是说，问题虽然很复杂和零乱，但是不同问题背后是隐藏着一套“最佳”的思维路径的。找到“思维套路”也就打开了解决问题的成功之门！课程收益：● 明确理解对问题的定义和思考● 掌握瓶颈问题分析的原理原则● 掌握分析问题的系统思维原则● 掌握编制SOP的要素与关键点● 掌握问题沟通的工具A3一页纸● 掌握激发全员智慧创新两大法宝课程时间：1天，6小时/天课程对象：中基层管理者、储备干部课程方式：理论讲授+视频教学+情景模拟+体验互动+案例研讨课程特色：■ 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效■ 幽默风趣：课程氛围活跃，通过互动、故事、案例点燃培训现场■ 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维■ 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用■ 体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授课程大纲第一讲：问题与管理一、管理的意义1. 管理的目的就是维持+改善1）维持现状就要制定标准案例：运动员比赛遵守标准手册训练2）持续改善就要发现问题3）卓越管理者就是先知先觉2. 管理的过程1）变化带来问题2）问题需要管理3）管理就是决策和执行案例：2018年明确定义正当防卫3. 决策和执行1）决策不对等于执行白费2）正确的决策来自正确的决心3）正确的决心来自正确的判断4）正确的判断来自全面的调查案例：新冠疫情的正确防范决策二、问题的定义1. 每个人都是天生的问题解决者2.问题定义：理想与现实的差距小组分享：请说出工作中你的理想与现实的差距例子3.界定问题的八大维度1）跟过去对比2）跟标准对比3）跟烦恼对比4）与后工序比5）跟基准对比6）与目标对比7）与部门对比8）与行业对比三、瓶颈问题的分析1. “二八原理”20%的原因决定了80%的问题2.问题类别程度决定了问题解决顺序 1）重要程度 2）紧急程度 3）扩散程度 4）趋势程度3. 生产线瓶颈工序分析与改善1）生产线平衡率的目的——找出瓶颈作业案例运用：生产线瓶颈改善对策工具分享：生产线平衡率的的计算公式、生产节拍的计算方式2）生产线平衡率提升的法则：重组、合并、取消、调整4.工具运用分析瓶颈1）关系图分析瓶颈运用案例2）柏拉图分析瓶颈运用案例第二讲：丰田工作八步法明确问题重要度、紧急度、扩大趋势，三个视觉选择应该解决的问题把握现状一件重大的问题背后一定由N个小问题组成解决大问题容易遭受挫败感把问题背后潜在的隐患找出来案例：方案没有被领导采纳，如何解决？设定目标制定理想状态描述现在状态探究真因遵循三现主义运用5WHY工具对策计划效果可行性成本时间风险自身成长实施对策确认效果效率评价效益评价人才评价巩固成果标准制定全面可视化辅导员工SOP编制第三讲：A3一页纸沟通分析法问题的有效解决往往来自正确的对问题根源的分析案例分享工具运用A3报告案例1：老母鸡如何每天生两个鸡蛋？案例2: 泰勒如何提升员工的生产效率？案例讨论：1.他们解决问题的共同点是什么？2.他们解决问题的不同点是什么？二、分析工具：鱼骨图1.没有所谓的解决方案，只有需要验证的假设2.分析问题思维的“点、线、面”游戏体验：九个点用四条线段连接案例分析：为什么做不出好吃的米饭？三、分析工具：5WHY和三现主义1. 分析问题的第一步是彻底的三现主义2. 刨根问底的5WHY态度案例分析：为什么设备出现了故障？3.彻底三现主义前提是有充足工作经验和技术了解视频欣赏：5WHY情景再现1、A3报告1）A3报告让团队成员之间对问题本身达成共识A3报告让员工参与进来，赋予更多的权力 3）A3报告让员工必须走进现场观察，才能找到真正的原因2、A3报告的九大要素报告标题2）问题描述3）现在状态4）设定目标5）原因分析6）应对计划7）执行对策 8）检查结果 9）学习要点3、A3报告制作汇报的现场演练四、问题创新提案会案例:武汉疫情吹哨人的启示工具：全员参与改善的提案法提案就是提出解决问题的方案全员参与提案的原则原理全员参与提案的激励机制案例：丰田企业持续改善的文化工具：鱼塘会议鱼塘会议解析鱼塘会议操作步骤要领

• 郭峰民：高绩效人才打造沙盘模拟: 课程背景：班组是企业经营活动的基层组织，是企业一切工作的落脚点，加强班组建设，是企业在新时期具有直接意义的一项改善工作，更是一项长期的战略举措，正所谓“班组是企业的细胞、班组是价值的体现、班组是品牌的保证、班组是管理的基础”！班组长为一班之长，不仅是直接带兵打仗的人，更是公司战略和规章的落实者。号称“兵头将尾”的班组长，在组织中处于承上启下的关键作用，既是一线的直接指挥者和组织者，又是业务多能手和技术骨干，为此提升班组长管理水平将有效改善一线经营业绩，直接提高企业竞争力。正所谓：“优秀的企业看中层，卓越的企业看基层”！党的十九大报告提出，人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源。在未来的数十年中，中国必须完成从人力资源大国向人才大国的转型，这场转型深刻而艰难，却是中国能否取得国家竞争优势的关键，也是中国企业能否取得全球竞争优势的核心。因此越来越多的中国企业意识到，仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型，企业还需要建立完善的人才管理体系。正如***总书记所说，人才资源是第一资源，也是创新活动中最为活跃、最为积极的因素。作为企业的班组长，或者团队/部门的领导者，是否面临：如何打造打造一支高绩效的人才团队？如何建立人才吸引和人才培养的机制？如何激励人的内在的活力和创造能力？如何持续的培训个人与团队专业能力？如何让员工自主自发的创造人才价值？如何正确的识别人才和正确发展人才？本课程将运用最前沿的教学方式-情景沙盘模拟，让学员沉浸其中、刺激紧张的体验中，愉快轻松的状态中找到答案。课程收益：● 掌握卓越班组建设的五大步骤● 学会激励员工的20种实用方法● 理解班组有效协作的一大关键● 掌握提升员工绩效的三大体系● 学会识别员工能力的四大维度● 掌握激发员工内在动力的技巧● 掌握提升员工专业技能的教导● 学会班组员工的选用育留原则● 掌握测评员工胜任力两大工具● 掌握激励与批评员工沟通技巧课程特色：■ 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效■ 幽默风趣：课程氛围非常好，擅长用互动、故事、案例点燃培训现场■ 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维■ 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用■ 体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者、班组长、各部门负责人、储备干部课程方式：角色扮演：扮演管理者模拟组织人才面临的真实情境。沙盘模拟：人才管理演练在沙盘年模拟演练中变化强度大。人才工具：掌握招聘选拔、培养辅导、激励团队，绩效管理。打破传统：让学员成为课堂的主角，让学员在快乐趣味中学习，让学员在刺激的角逐赛中学习，让学员在真实的工作场景中领悟，让学员在实操动手动脑中掌握工具。沙盘教具：国际注册人才管理版权沙盘盘面、筹码沙盘课程资料：角色卡、决策手册、数据表沙盘课程教具：计算器、量杯、市场预测图课程大纲第一讲：认知企业人才价值一、企业持续成功的两大关键企业正确的战略企业的组织能力二、认知企业组织能力1.企业组织能力是为了达成组织战略目标的能力2.企业组织能力是组织内所有成员的绩效之和3.影响组织内个人绩效的三大核心要素1）员工思维：想不想2）员工能力：会不会3）员工治理：让不让三、认知员工对组织的价值1.人才是发展是企业发展的关键2.人才是企业的第一资源3.案例讨论：谁应该为企业的人才发展负责？4.案例讨论：焦虑的新上任管理者5.管理者蜕变发展路径图 1）角色转变：从管理自己到管理班组 2）状态转变：从管理现状到管理期望 3）思维转变：从重视专业价值到重视管理价值 4）工作重心：从个人榜样绩效到推动团队绩效 5）时间分配：从关注自己效率到关注班组效率6.班组长不能只抓业务，也要抓人才发展第二讲：班组内部人才盘点沙盘模拟课堂分组成立班组模拟一个班组长带领5个员工沙盘模拟推演岗位职责卡沙盘模拟盘点班组人员人才发展七步流程沙盘模拟工具：人才盘点九宫格工具图沙盘模拟班组人员盘点员工档案卡的识别盘点员工绩效维度识别盘点静态盘点人员绩效统计班组内部岗位招聘沙盘模拟动态盘点各岗位关键任务绩效沙盘模拟班组系统组织能力绩效统计工具：人才盘点活力曲线图小组分享：影响员工绩效关键因素有哪些？第三讲：高绩效人才识别与培育高绩效人才识别1.工具：高绩效人才档案识别员工年龄家庭背景学历知识工作经验动机信心2.高绩效人才特质识别1）工具：DISC性格特质调研问卷2）不同性格特质的沟通方式3）不同性格特质的管理方式4）不同性格特质的工作分配3.高绩效人才意愿能力识别1）工具：绩效度量尺2）意愿度量的三大维度信心度量、承诺度量、动机度量能力度量的三大维度知识度量、经验度量、技能度量案例分析：班车司机的绩效衡量案例分析：设备班长的绩效衡量高绩效人才选聘选聘面试的八个经典问题选聘面试避免的五种场景选聘合适人才的三大关键常见的人才选聘方法效度工具：STAR结构化面试人才操作三大要点工具：A级招聘法岗位招聘卡建立A级面试四步法求证证明人说服求职人高绩效人才培育发展高绩效人才培育三步骤确定工作岗位事项充分发挥个人强项定期沟通职业发展2. 正确量化岗位成果能力1）岗位的愿景使命2）岗位产出的成果3）岗位所需的能力3.界定岗位需要达到的三种结果1）界定岗位担负的责任2）界定岗位拥有的权力3）界定岗位享有的资源 4.激发人才潜能持续发展1）激发人才潜能的五部曲2）工具：12个问题，了解员工潜能3）工具：管理人才的四大要诀4）工具：5C教练辅导员工面谈5）提升员工综合素质的20个方法6）工具：OKR目标关键结果运用第四讲：高绩效人才培育发展沙盘模拟人才发展沙盘模拟规则讲解岗位突发事件绩效沙盘模拟提升绩效20种方法沙盘模拟小组内部分享交流体验感受讲师点评做最后总结

• 郭峰民：TWI 一线主管管理能力提升训练: 课程背景:企业的发展壮大，需要一线管理者的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要管理者的管理水平快上台阶。许多企业的班组长管理干部，尤其是新任的一线管理者，从专业岗位转换为管理岗位后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来。有些班组长虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没做好，人员没留住，班组不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，干部自身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！TWI是一线督导者训练，是起源于二战时期的美国，帮助一线管理者系统理解管理的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助缩短班组长的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！课程收益：● 强化基层管理者的角色认知与定位，提升使命感● 掌握基层管理分配任务、反馈、激励、沟通调动积极性● 掌握部属培育观念及部属工作指导的能力，提升工作绩效● 掌握发现问题要领，并学会分析解决问题八大步骤● 理解一线管理建立正确的工作关系，提升待人的技能● 提升一线管理者的改善技能，充分利用现有资源实现高绩效● 掌握建立安全的生产现场环境，确保员工的人身安全课程模型：课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中、基层管理人员、班组长、一线主管、储备干部课程方式：理论讲授+视频教学+情景模拟+体验互动+案例研讨课程特色：■ 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效■ 幽默风趣：课程氛围活跃，通过互动、故事、案例点燃培训现场■ 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维■ 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用■ 体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授课程大纲第一讲：班组长角色认知一、企业与班组定位1. 企业的首要任务——持续盈利2. 企业持续盈利的两大关键：企业战略+组织管理3. 企业管理的三大组织层级及使命1）高层：战略使命2）中层：上传下达3）基层：组织执行二、班组长岗位使命1. 班组长自我定位中的三个认知1）认清自己所处企业层级角色2）不错位不越位不抢位不占位3）必须做到守土有责守土尽责2. 班组长组织能力的三大维度1）员工思维——让员工有意愿干2）员工能力——让员工有能力干3）员工治理——让员工有机会干3. 班组长必须掌握的两大知识三大技能1）工作知识2）职责知识3）待人技能4）改善技能5）指导技能三、班组长的自身修养1. 管理者的三大意义理解1）工作意义：不断实现自己的人生价值2）人生意义：人生的过程就是解决问题3）管理意义：维持现状+持续改善2. 班组长的四项能力修炼1）积极心态修炼2）标准能力修炼案例讨论：为什么运动员每次训练都喜欢遵守训练标准？3）发现问题修炼4）解决问题修炼第二讲：工作关系（JR）技能一、目标达成的有效措施1. 工作计划是一线管理者目标达成的保障工具分享：5W2H分析法，正确全面的设定工作计划工具分享：时间管理的四大象限，确保做事有重心先后2. 提升下属执行到位的利器——四大检查1）查结果2）查制度3）查流程4）查落实工具分享：目标落实的RACI负责制原则3.激励员工的三大原则确定工作有限事项发挥人才天赋强项定期沟通职业发展二、冲突解决的四阶段基本法1.掌握事实2.慎思决定3.确认结果4.采取措施案例分析：项目组长辞退李明的决定三、建立良好关系的四大要诀1．要诀一：要告诉下属工作情形如何1）明确下属应如何去做2）指导下属如何做得更好2．要诀二：表现好时及时表扬1）注意发现与平时不同的出色表现2）应能趁热打铁，激励下属继续努力3．要诀三：对下属有影响的变动，要事先告知1）应该尽量说明变动的原因2）设法使下属接受变动4．要诀四：充分发挥下属的能力1）积极挖掘下属的潜在能力2）绝不妨碍下属的发展前途第三讲：工作教导（JI）部属培训一、识别员工绩效差距正确量化员工成果能力1）员工岗位的愿景使命2）员工岗位产出的成果3）员工岗位所需的能力2. 正确理解岗位的职责内涵1）职是权限责是结果和执行3.岗位的意愿能力测试工具工具分享：测试员工意愿的量化工具——意愿三维测试工具工具分享：测试员工能力的量化工具——能力三维测试工具案例运用：司机小王是个什么样的人？案例运用：设备部张班长是个什么样的人？二、部署辅导技能四步法第一步：学习准备制定培训计划表作业技能分解表准备场所和道具受训对象要通知要建立相互信任问激发学习欲望第二步：传授工作主要步骤讲给他听主要步骤做给他看明确强调步骤要点并且说明要点理由第三步：尝试练习让他试着纠正错误让他边做边说要点让他说明要点理由第四步：检验成效安排他具体开始工作指定可以帮助他的人经常不断地对他检查鼓励他提出问题建议情景体验：课堂现场模拟辅导员工能力提升三、OPL——10分钟教育法第一步：教材编辑一张纸第二步：班组长审核内容第三步：员工班前会培训第四讲：工作改善（JM）技能一、管理与问题1. 管理的目的就是维持+改善1）维持现状就要制定标准案例：运动员比赛遵守标准手册训练2）持续改善就要发现问题卓越管理者就是先知先觉2.改善从发现问题开始每个人都是天生的问题解决者问题定义：理想与现实的差距小组分享：请说出工作中你的理想与现实的差距例子3.界定问题的八大维度1）跟过去对比2）跟标准对比3）跟烦恼对比4）与后工序比5）跟基准对比6）与目标对比7）与部门对比8）与行业对比二、工作改善的四阶段法1．作业分解2．自问细节1）5W2H的应用案例分享：某组装线的平衡率提升3．构思新方法：去除、合并、重组、简化、借鉴等4．实施新方法1）使上司接受新方法2）使下属接受新方法3）取得相关部门的许可4）实践中进行标准化5）认可团队的功绩三、问题分析与解决思路八步法明确问题重要度、紧急度、扩大趋势，三个视觉选择应该解决的问题把握现状一件重大的问题背后一定由N个小问题组成解决大问题容易遭受挫败感把问题背后潜在的隐患找出来案例：方案没有被领导采纳，如何解决？设定目标制定理想状态描述现在状态探究真因遵循三现主义运用5WHY工具对策计划效果可行性成本时间风险自身成长实施对策确认效果效率评价效益评价人才评价巩固成果标准制定全面可视化辅导员工SOP编制第五讲：工作安全（JS）技能一、安全思想意识1．一场惨痛的教训2．什么是安全3．海因理希法则解释安全事故二、安全事故分析安全事故发生的人群分析事故中的“人”事故中的“机器”事故中的“物”危险源识别与防范KYT活动训练三、安全事故防范四阶段法1.查明原因1）观察‘调查’询问2）从物到人全方位3）事故风险要预见4）要追根寻源2.思考决定1）分析因果理清关系2）询问知情人士了解3）考虑多种对策后果4）时刻不断自我反省3.实施对策1）是否能自己完成2）是否要报告上司3）是否要求助他人4）快速行动落实4.检查结果

郭峰民：班组长领导力——管理者成长的四大基本功

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