课程背景:
作为公司中高层管理者,你存在以下现象?
针对以上问题,作为管理者该怎么办呢?很多企业希望通过培训中高层管理者的管理技能来解决,但成效甚微,因为培训的内容和路径搞错了。以上问题靠掌握管理技能是无法解决的,唯有提升中高层管理者的管理能力,才能解决企业面临的各种瓶颈问题。
为此,我们对IBM、GE、微软、三星、苹果、京瓷、亚马逊、思科、惠普、谷歌、丰田、华为、万科、阿里巴巴、腾讯、FACEBOOK等优秀企业和大量中小企业长达十多年的跟踪研究和实践证明:卓越管理者之所以卓越,都是以价值信仰论为管理中心,通过修炼正向核心价值信仰才能快速提升管理能力,从而指数级提升团队绩效,而普通管理者是以方法论为管理中心,只是掌握管理技能,而无法提升管理能力,因此,很难提升团队绩效。本次培训就是颠覆传统培养模式,帮助学员按照成长正道去提升管理能力。
课程主要模块的组成框架:
中高层管理者能力提升的组成框架模型
课程亮点:
课程收益:
课程时间:6天6小时/天
授课对象:中高层领导、各业务主管、总监、经理等
授课方法:理论讲授(50%)+案例分析、互动交流、小组研讨(40%)+实操练习(10%)
课程大纲
第一讲:走向平庸与卓越的不同之道【构建整个课程的逻辑框架】
1. 按照科学逻辑的正道去提升能力
1)无效学习和有效学习的区别
2)提升管理水平和专业水平的正确路径
2. 不同的价值信仰决定不同的结果
案例:同样一个现象,不同的人不同的反映
1)价值信仰的由来和定义
案例:不同的价值信仰带来不同的成效
2)普通人士的价值信仰
3)卓越人士的价值信仰
3. 成为卓越人士与普通人士源于不同理论指导
第二讲:管理者的角色认知和角色定位【作为管理者该做什么,该怎么做?】
一、管理者的角色认知
自测:管理者的角色认知【解决脑袋认知管理的问题】
主题研讨:管理者和专业人士的区别
案例:当前管理者的五等级分类
1. 管理的定义
1)法约尔对管理的定义
2)当代经济学家对管理的定义
2. 管理的本质
为什么要洞见管理的本质?【唯有抓住管理的本质,才能做好管理】
案例:当前众多企业集体迷茫的典型症状
1)新时代企业管理的中心转变
案例:两种绝然不同的人和企业
2)走向平庸和卓越的不同思维
案例:松下、苹果、特斯拉的本源思维
3)新时代企业管理中心的指导理论:价值信仰论
4)卓越人士和卓越组织的共同基因:正向核心价值信仰
案例:罗列世界上各大卓越人士和卓越企业的共性
5)价值信仰决定命运
a 通过价值信仰可以推断过去
b 通过价值信仰可以预测未来
案例:乐视事件
案例:微软收购诺基亚结局的预测
3. 管理的主要作用(即高效资源管理)
案例:同一行业的同类企业中,第一名与第二名的人均利润比
案例:金刚石与石墨
1)高效资源管理的两个前提假设
a.规程第一
i团队遵守规程第一的重要性
ii团队遵守规程第一的操作方法
iii团队遵守规程第一的基本要求
b.共同语言
i团队共同语言的重要性
ii团队共同语言的目的
iii团队共同语言的构建方法
案例:标准化管理;构建统一、单一的系统架构
2)高效资源管理的四个基本要素
a.目标一致
i目标一致的定义
ii目标一致的操作方法
b.专业齐套
i专业齐套的定义
ii专业齐套的操作方法
c.适配协同
i适配协同的定义
ii适配协同的操作方法
d.潜能发挥
i潜能发挥的定义
ii潜能发挥的操作方法
4. 管理者的三大角色
1)管理者三大角色的定义和内容
案例:管理者应该怎样做?
2)管理者如何做好教练和善于授权
案例: 一个晚上搞定
场景演练:管理者如何当好员工的教练
视频:授权和指挥如何平衡?
3)管理者如何做好以身作则
视频:管理者如何以身作则做好榜样?
4)管理者如何做好推动者
案例:卓越领导经常走动式管理
5. 管理者的主要作用
案例:是忽悠人,还是高瞻远瞩?
1)管理者存在的作用
2)卓越管理者的主要作用
案例:智能手机市场分布——洞察经营的本质
6. 管理者的主要技能
1)各层管理者的技能要求和分配工作量比例
2)卓越成效管理者主要工作的时间分配
3)管理者的基本工具方法
a对等沟通的定义、适用范围、价值理念和具体步骤
b三公竞争的定义、适用范围、价值理念和具体步骤
7. 管理者的有效决策
1)有效决策的前提假设
2)管理者如何有效决策
a确定有无必要做出决策
b决策的五个要素
c 见解为先
d 要有反面意见的理由
e 执行决策的过程
3)有效决策的五大价值理念
二、管理者的角色定位
1. 管理者的岗位理解
案例:新官上任该如何展开工作
1)新任管理者工作开展的四个关键动作【解决行为认知管理的问题】
2)管理者岗位理解——管理自己
3)管理者岗位理解——管理员工
4)管理者岗位理解——管理业务
2. 管理者的主要工作和时间管理
1)管理者常犯的“毛病”
2)管理好“问题猴子”是基础管理
3)360°对管理者岗位的定位
问题:描述你心中所希望的上级
问题:描述你心中所希望的下级
问题:描述你心中所希望的同级
4)团队管理的主要内容
案例:如何管理团队任务
案例:杰克•韦尔奇在《赢》中说:管理者应该做哪些主要工作?
5)卓越管理者的工作中心是什么
主题研讨:卓越成效管理者的主要工作
6)卓越管理者的主要工作和时间分配【解决管理能力提升正道的问题】
7)提升管理能力的常规思路
主题研讨:提升团队管理能力的过程
第三讲:组建高效团队和营造良好团队氛围【如何组建高效团队?】
一、组建高效团队的架构
1. 团队和高效团队的定义
案例:高效团队与不良团队的表现
2. 高效团队的四要素
3. 高效团队表现的四大基本特征
4. 组建高效团队的基本步骤
5. 创建高效团队的突破口
二、营造良好的团队氛围
案例:当前团队存在的各种不良氛围
主题研讨:提升团队凝聚力——如何营造良好团队氛围
1. 营造良好团队氛围的主要内容
视频:如何营造良好的团队氛围?
2. 搞健康的凝聚力活动
3. 营造良好的团队氛围首要:养成积极向上的开放心态
测试一下:您的心态
a 积极向上开放心态的定义
b 积极向上和消极向下的区别
案例:积极向上与消极向下带来的不同结果
c 积极向上开放心态的作用
案例:你是否存在的情况?
案例:空杯的学习心态:求同心理
案例:徒弟问大师:快乐的秘诀是什么
d 养成积极向上开放心态的十大内容
案例:微软转型成功的秘诀
e 养成积极向上开放心态的五个步骤
三、打造强大的团队精神
1. 价值理念的定义:经营好团队业务的价值理念
2. 价值理念的作用
视频:我是盲人,请帮帮我
语录:谢利·拉扎勒斯的语录
3. 价值理念的提炼步骤
主题研讨:如何提炼团队价值理念
案例:团队中重复发生的主要问题
案例:卓越企业信仰的价值理念
案例:良好团队的四大核心价值理念
案例:优秀团队的八大核心价值理念
案例:卓越团队的二十八大核心价值理念
4. 价值理念的落地步骤
主题研讨:如何落地团队价值理念
案例:如何落实“共性优先”价值理念
第四讲:合理考核和有效激励【如何正确地做好绩效考核和激励?】
一、合理考核【当前绩效考核的五大瓶颈问题】
1. 绩效管理的考核内容
案例:金手铐能否把大家系在一起?
案例:香港华娱卫视和凤凰卫视的不同发展
2. 绩效管理的价值理念
3. 绩效管理的价值行为
案例:绩效管理循环图
4. 个人或组织绩效的KPI指标架构设计
视频:白队传了几次球?
案例:员工绩效评估的方法
主题研讨:自主经营岗位绩效的KPI指标组成维度
1)自主经营岗位绩效的KPI指标组成维度
2)员工考核的PBC模板
案例:海底捞是如何考核员工和管理干部的?
5. 绩效管理规则的基本要求
案例:考核过程中出现针锋相对的场景
1)制定考核规则的基本准则
2)实施考核规则的基本准则
6. 绩效管理的实施
1)与员工有效的绩效沟通
2)绩效结果的呈现方式
案例:GE绩效结果的应用
2)淘汰绩效差的员工方法
视频:如何进行合理考核?
二、有效激励
1. 有效激励的作用和基本原理
案例:激励绩效差的员工和绩效好的员工
2. 按照正向核心价值信仰去激励
1)有效激励的核心理念
2)有效激励的首要
3)按照正向核心价值信仰去非物质激励的具体方法
4)价值信仰的29种非物质激励
5)3C激励
6)皮革马利翁效应
案例:有效激励员工
3. 有效激励的目的和应用
最佳实践视频:如何进行有效激励?
4. 面对困境的有效激励
故事:克劳塞维茨《战争论》中对领导的描述
视频:管理者该如何面对困境?
第五讲:员工选留、培养和开发【人才选留和培养的正道是什么?】
一、识别人才和留住人才
1. 识人【如何做到容易招聘合适人才?】
1)招聘面试
a 招聘金字塔模型
b 对标胜任力模型的四步筛选
c 高效招聘的三个要素
d 面试考官须通过资格认证
e 结构化面试的标准流程
场景演练:如何开展一场高质量的结构化面试
f 面试时常用的100个关键问题
g 面试中的误区及避免方法
h 面试考官要自检的8个表现
i 面试时应注意的14个细节
j 面试过程中要避免的16个常见问题
2)识人技巧
a 解读应聘者的身体语言
b 面试的两个关键动作
3)招聘合适人才的主要方面
视频:如何招聘合适的人才?
2. 留人【如何才能有效保留人才?】
1)三大留人手段【构建留人的三大空间】
案例:部门的骨干员工流失率高
2)留人的具体措施
视频:如何保留合适的人才?
二、掌握技能靠721法则【让员工掌握技能的基本法则是什么?】
案例:中国多数企业短期绩效和人才培养的现状
1)解决短期绩效与人才培养的有效方法
2)721法则培养人才的具体内容
3)培养人才的九大基本要素
三、知识沉淀和知识共享【如何解决人才培养和流失带来的高成本?】
1. 构建系统的最佳实践和典型教训案例箱
案例:当前知识沉淀和共享的现状
场景演练:管理者说服老员工进行知识沉淀和共享
2. 创建乐学乐教的学教型组织
1)当本专业的兼职老师
视频:管理者如何当兼职老师?
主题研讨:管理者如何做好一名兼职老师
2)创建学教型组织的日常运作机制
3)需要积累知识资产的主要内容
案例:技术知识积累的过程
四、提升员工的成长空间【如何提升员工能力和创造价值】
1. 身份辅导
1)自我效能感
案例:我只是一名大专生
2)管理者给下属的定位
故事:皮格马利翁效应
3)卓越人士的价值定位
4)卓越人士的价值定位具体操作
2. 意愿辅导
1)追求利益的三重境
故事:吉米和Johnson
2)卓越人士的价值使命
案例:文秘工作就这么点价值吗?
3)卓越人士的价值使命具体操作
4)做好本职工作的五步法
3. 态度辅导
1)GROWT的基本步骤
案例:老员工的工作状态
2)管好老员工的五个关键动作
3)卓越人士的核心价值观
4)卓越人士的价值观念具体操作
五、提升员工的创新能力【如何开发员工的潜能?】
1. 营造良好的团队创新氛围
1)企业扼杀创新的五大主因
案例:当前众多企业创新的现状
主题研讨:如何营造良好的团队氛围?
2)营造良好创新氛围的主要内容
视频:如何营造良好的创新氛围?
3)创新是后天可以培养的
2. 提升创新力的五项探索技能
1)联想——寻找价值方向(价值产品或价值市场)
a 创新必须是跨界思维
案例:梅迪奇效应、创立eBay、苹果树下的牛顿
b 创新必须有打破常规的联想
案例:山西煤老板与太子党的对话
c 形成跨界交流和打破常规的日常机制(每两周一次跨界交流)
2)质疑——寻找经营规律
a 乐于提问和提正确问题
案例:小孩子经常向大人提问题
b批判性思维
c 形成提问和提正确问题的日常机制
3)观察——寻找用户价值+企业相关方利益
a 洞察事物的认知规律
案例:瓦特观察烧开水
b 深度观察的价值
案例:网上最坑干爹的事件
c 形成观察的日常机制
4)试验——寻找价值网+价值资源
案例:爱迪生孵小鸡的故事
a 微创新的方法
i 微创新的概论
ii 微创新的三要素
iii 微创新的流程
iv如何开展微创新活动
b 形成试验的日常机制
5)建立人脉——寻找正向核心价值信仰
a 群策群力(流程、角色和操作要求)
主题研讨:群策群力讨论一个主题
案例:某产品宣讲——可爱的争论
b 形成建立人脉的日常机制(每两周针对一个主题进行群策群力一次)
第六讲:跨部门有效协同和沟通【如何让各个部门团结一致朝着企业方向前进?】
案例:跨部门协同和沟通中存在的错误观点和不良现象
一、跨部门有效协同
1. 揭示跨部门协同成效的根源
主题研讨:如何有效跨部门协同
2. 提升跨部门协同执行力的主要方面
二、跨部门有效沟通
1. 利他之心
1)利他之心的定义
2)利他之心的基本要求
2. 换位思考
故事:盲人摸象
案例:企业内的冲突如何管理?
场景演练:领导如何处理下属之间的冲突
4)解决团队冲突的四个步骤
3. 同理心
故事:爱吃糖果的甘地
1)同理心的定义
2)同理心的六个要点
3)有效的心理治疗方式:同理心
4. 归罪于己、归功于外
案例:某B2B设备制造企业的产品经营会
1)归罪于己、归功于外的定义
2)归罪于己、归功于外的基本要求
3)解决跨部门问题的方式:问题回溯机制
视频:跨部门有效沟通
第七讲:卓越领导者的个人修炼【管理者提升领导力的正道是什么?】
视频:一位演说家的演讲魅力
1.全球典型卓越领导的价值信仰
案例:乔布斯的习惯体系
案例:比尔盖茨的习惯体系
案例:稻盛和夫的习惯体系
案例:马斯克的习惯体系
案例:任正非的习惯体系
案例:马云的习惯体系
普通人与卓越领导者的不同价值信仰
2. 卓越领导者的正向核心价值信仰
1)价值定位
a.价值定位的定义
案例:我只是个大专生
b.卓越领导的价值定位
c.卓越领导的价值定位具体操作
2)价值使命
a.价值使命的定义
案例:吉米和Johnson的故事
案例:索尼神话是如何破灭的
案例:稻盛和夫如何拯救日航
b.卓越领导的价值使命
c.卓越领导的价值使命具体操作
3)价值观念
a.价值观念的定义
b.卓越领导的核心价值观和成长价值观
案例:不诚信带来的危害和巨大损失
c.卓越领导的核心价值观具体操作
4)价值理念
a.价值理念的定义
案例:乞丐不同价值理念带来的成果不同
案例:著名管理学家、营销专家对价值理念的概述
b.卓越领导的四大价值理念
c.卓越领导的八大、十六大价值理念
5)价值行为
a.价值行为的定义
b.卓越领导的三大基础习惯
c.卓越领导的十四个卓越习惯
回顾总结和行动计划
一、回顾总结
1. 针对《中高层管理者能力提升》的学习心得和感悟理念
2. 寓言:螃蟹、猫头鹰和蝙蝠
3. 好习惯的形成过程:四个关键动作
二、行动计划
1. 讨论当前存在的主要问题
2. 从培训中感悟最深刻的五大核心理念
3. 针对自己工作中存在的主要问题,下一步要开展的行动计划