课程背景：
在事事皆可为项目，人人都是项目管理者的今天，企业的成功依赖于每个项目的成功执行。在现代企业活动中，项目活动已经变得至关重要，存在于企业战略管理、经营性管理和支持性管理中。
在企业项目越来越多的今天，能够独当一面的项目经理/研发管理者越来越欠缺。企业发现把原来干得好的骨干人员，比如技术骨干提升成项目经理/研发管理者，却发现他并不一定能够胜任。技术骨干也许还忙着自己解决技术问题而忽视了项目问题，这也许是角色认知并没有调整到位。新任职的项目经理/研发管理者也往往有很多能力欠缺，未能达到项目经理/研发管理者的综合能力要求，这需要项目经理/研发管理者在学中做，在做中学，不段累积成长。
本课程针对项目和项目管理的特点，结合项目经理/研发管理者所需要的知识、经验、能力素质三个维度的能力要求，选择其中关键要务重点，结合项目经理/研发管理者所需的整合能力、软技能、硬技能和复盘能力，为项目经理/研发管理者及管理人员提供处理不同层面管理和领导力的技巧，帮助他们获得优秀的项目管理能力，应对商业环境中的竞争和挑战，提升项目经理/研发管理者的胜任力。企业的中高层领导可以通过掌握和推动项目化管理，实现企业管理的项目化战略。
课程收益：
□ 理解项目管理能力与企业战略之间的相互关系
□ 认清项目经理/研发管理者人在管理技能方面的角色定位，从而提高领导自信心
□ 提升项目经理/研发管理者整合能力和全局观
□ 掌握复盘的方法，能永复盘方法结合项目工作总结提升
□ 掌握项目经理/研发管理者应具备的核心项目管理技能
□ 了解项目管理应提升的人际关系和团队技能，并在工作中结合修炼提升
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：项目经理/研发管理者、准项目经理/研发管理者、技术骨干、业务骨干、项目成员、企业中层管理人员等
课程方式：知识点讲解+案例研讨+分组教学+互动问答
课程模型：
课程大纲
第一讲：认知共创：如何胜任新角色
---项目经理/研发管理者的角色认知和能力要求
导入案例：谁更适合当项目经理/研发管理者？
讨论：技而优则仕：项目经理/研发管理者常从哪些岗位上提升上来？
讨论：项目经理/研发管理者是专长型人才还是通才型人才？
讨论：技术骨干到项目经理/研发管理者转型过程中常见的障碍有哪些？
二、项目经理/研发管理者的定义和角色定位
1. 项目经理/研发管理者的角色定义和在企业中的定位
——项目经理/研发管理者的定义（PMI）
1）项目经理/研发管理者在企业中的角色定位：战略的执行者
2）职能经理和项目经理/研发管理者的区分
从资源角度：练兵的VS打仗的
从交付角度：“从0到1”VS“从1到N”
3）项目经理/研发管理者在上层领导前的角色定位:授权责任点
2. 项目经理/研发管理者在项目和团队中的角色定位：执行管理者+团队领导者
执行管理者：对事、计划、执行、跟进、结果导向
团队领导者：对人、引领、激励、团队、目标导向
项目经理/研发管理者的修炼：管理项目执行+领导团队前行+自我管理修炼
三、项目经理/研发管理者的能力维度和要求
1. 项目经理/研发管理者能力从何而来？
2. 项目经理/研发管理者的三维能力维度：知识+能力素质+经验
3. 项目经理/研发管理者的知识维度要求：行业知识+通用知识+项目管理知识
自检环节：个人的项目经理/研发管理者自我修炼到了哪个等级？
第二讲：全局视角:看问题的角度及视角,协同关系处理
---项目经理/研发管理者不可或缺的整合能力
一、整合能力导入：何为整合？
整合的认知：达到要素的平衡和相对综合最优
二、项目管理的核心思维--整合分解思维
1. 整合：全局观、格局、站得高看得远、境界
2. 分解：落地、分配、事项细化
三、项目中，需要哪些整合？
1. 相互竞争的项目各分目标之间的整合
2. 具有不同利益的干系人之间的整合
3. 不同技术专业之间的整合
4. 多样化、复杂信息的整合
5. 项目中各活动\过程的整合
6. 各知识领域的整合
四、项目经理/研发管理者是整合者
——项目经理/研发管理者最重要和不可或缺的能力是整合
讨论：如何整合？——通过沟通来协调，通过协调来整合
第三讲：人维度—掌握人员状态,关注团队融合及协同
---项目经理/研发管理者应具备的软技能：人际关系与团队技能
一、项目经理/研发管理者应具备的领导力和影响力
1. 领导力和管理的区别
2. 从传统管理者到教练式管理者
1）共情：转换身份认知，感同身受
2）迎领：不同人员/团队状态下的情景领导
案例：管理和教练式领导力具体做法变现比较
3. 有效引领团队的关键
二、有效的人际沟通能力
1. 感悟沟通
视频案例：缘何如何不顺畅？
讨论：不能有效沟通的原因分析
2. 沟通的模型和原理
视频案例：不出声也能传递信息
4. 项目过程中的沟通技巧
三、项目经理/研发管理者的激励能力
1. 项目过程中团队激励的常见误区
讨论：承认别人的好难吗？你善于表扬人吗？
2. 营造有效的团队激励文化
3. 激励理论和对团队激励过程中的应用
思考：不同团队成员通用的激励方法适用吗？
4. 项目过程引导和即时激励
视频案例：打仗前都是如何激励团队士气的？
角色扮演：项目经理/研发管理者与消沉的项目成员
5. 常见的激励时机和方法
四、冲突与危机解决能力
1. 冲突的类型与过程
2. 冲突状况与组织绩效的关系
工具：冲突处理的5种策略
第四讲：事维度---夯实基础管理常识,关注基础管理的效率与效果
---项目经理/研发管理者应具备的硬技能：研发管理核心管理技能
一、制定项目目标和计划的能力
——项目目标的指定和引领团队
1. 如何根据公司的战略要求或客户需求制定项目的目标
1）目标的SMART化
2）目标的愿景化
3）目标的共享化
4）目标的承诺化
2. 项目干系人识别与管理干系人期望
1）识别主要干系人
2）分析干系人对项目目标的期望
3. 目标的主次、层级划分
2）如何区分短期目标和长期目标
二、项目目标的分解
1. 分解的力量：项目的目标如何从项目层级分解到个人
2. 如何帮助下属制定工作目标
3. 如何创建工作分解结构WBS
——创建工作分解结构WBS的重要性
案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板
三、组织与分派工作
1. 项目执行力缺失的原因分析
讨论：如何提升团队执行力
2. 如何在多个层次上制定责任分配
责任分配工具：RACI
3. 运用RACI工具制定责任分配的关键要点
案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM
四、制定综合的项目计划
1）网络图：关键路径法方法介绍及案例说明
2）甘特图：项目进度压缩与优化
工具：OPPM一页纸项目管理
综合工具：项目经理/研发管理者的三张图：PPT、思维导图、甘特图
五、控制与纠偏的能力
1. 项目工作的问题管理与风险管理
2. 项目工作控制方法：会议,报告机制,审计,合同书与任务书,预警系统,经验教训总结,测评,非正规控制
第五讲：项目经理/研发管理者的复盘提升能力
一、复盘导入：总结才能提升，复盘才能翻盘
1. 复盘导入：复盘—古今中外皆有之
2. 复盘案例：国家乒乓球赛后的复盘案例
3. 行动后复盘三要点
二、GPDCA项目复盘5大步骤
第一步：回望初心（G）
第二步：审视策略（P）
第三步：复盘执行（D）
第四步：监督控制(C)
第五步：总结迭代（A）
三、项目复盘的5大思维
思维一：初心
思维二：搞定
思维三：复盘
思维四：迭代
思维五：复利
案例：管道的故事
课程总结与回顾
——回顾与总结课程知识点
——总结课程要点并制定课后行动计划
——自由问题解答Q&A
课程分享的电子资料包：《项目管理/研发管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。
吴志德