玄万利：目标与绩效管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 2251

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行业不限

适用对象

企业高层、中层管理人员、主管、HR

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业高层、中层管理人员、主管、HR

课程背景：

彼得.德鲁克对管理的三大贡献之一，是目标管理，目标是企业整合资源的依据，是绩效管理的重点和工作方向。但企业在目标管理、绩效管理中常存在以下问题：

管理采用定性多，定量少，很多工作没有量化标准；

公司有大目标，但没有进行很好的分解和落实；

即使目标分解了，没有达成的策略和机制，目标落空；

不知道如何把目标变成可达成的具体工作计划；

缺少有效的跟进和辅导，员工达成目标能力差；

不理解绩效考核工具的作用，操作上有误区；

管理者在目标与绩效管理中的工作缺位；

企业缺乏运行目标与绩效管理的文化氛围、管理基础。

所以，目标与绩效管理需要升级，本课程模拟部门/岗位,从目标制定、分解、目标跟进、调整、评估、反馈、绩效分析等进行全程演练，帮助提升对目标绩效管理能力，更大发挥目标管理的作用。

课程收益：

● 掌握目标的SMART原则

● 依据目标原则，制定科学合理的目标

● 演练绩效考核表设计

● 演练并掌握与下属沟通目标的技巧与关键点

● 演练并掌握跟进辅导下属的目标

● 学会使用4K1B量化技术对各类绩效进行量化

● 演练绩效反馈与面谈

● 练习结构化分析绩效差距及制定改进策略

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业高层、中层管理人员、主管、HR

课程风格：理论讲解+练习+案例分析+工具运用

课程工具(节选部分)：

工具一：管理闭环模型

工具二：结构化思维工具，MECE

工具三：职责匹配图

工具四：4K1B绩效量化技术

课程大纲

导入：问题聚焦，使用UMU互动调研

第一讲：为什么要做目标与绩效管理

一、企业没有目标管理，会出现什么结果

1. 工作没有方向

2. 资源不能充分利用

3. 员工士气低落

二、目标管理对管理者的好处

1. 工具聚焦，防止无头绪

2. 协调团队，防止各自为政

3. 有管理抓手，防止虚化

三、目标管理给员工带来的好处

1. 工作有方向，有动力

2. 有成就感

3. 加深工作的意义理解

四、绩效考核与目标管理的关系

1. 目标是绩效的阶段性表达

2. 目标是手段，绩效是目的

案例：《四支队伍，哪组成绩最好？哪组压力最大？》

案例：《山田本一的马拉松冠军》

小组讨论：《公司没有目标，每个人都想为公司贡献绩效，结果会怎样？》

第二讲：目标与计划制定

一、什么是目标

1. 目标的SMART原则

2. 不能量化的目标如何管理

1）定性管理

2）流程化管理

3）细化管理

练习：把工作指令转化成工作目标

二、公司三级目标的制定

1. 公司目标的来源

2．部门目标的依据

3. 个人目标的依据

4. 三级目标的逻辑洽合

1）结构化思维——能够看全，防止认知盲区

2）系统思维——强调整体、动态、平衡，防止以偏概全

5．价值链绩效成因分析

1）业务价值链——从横向业务流程看公司如何创造高绩效

2）管理价值链——从纵向的管理流程看如何提升管理绩效

练习：用平衡轮分析影响公司绩效（横向、纵向）的主要因素及差距

练习：用平衡轮分析影响部门绩效的主要因素及差距

练习：用平衡轮分析影响岗位绩效的主要因素及差距

三、八维绩效考核表设计

一维：考核内容

二维：计算公式

三维：项目内涵

四维：目标标准

五维：权重

六维：评分标准

七维：数据来源

八维：考核周期

四、绩效目标沟通面谈的策略

1. 明确意义——目标的意义，对公司、对个人

2. 策略分析——目标分解达成因素分析

3. 资源支持——协调，经验、人财物、信息支持

4. 鼓励挑战——激发勇气和信心

5. 信守承诺——倡导言必行、行必果

6. 沟通策略——多问少讲，认真倾听

1）采用“解决问题法”

2）少用“讲述—倾听法”

3）不用“讲述—推销法”

案例：华为的PBC(PersonalBusinessCommitment)

模拟练习：绩效目标面谈

第三讲：绩效辅导技巧

一、绩效辅导存在的问题

1. “度娘”——有问必答

2. 婆婆妈妈——事无巨细

3. 甩手掌柜——不管不问

4. 忽左忽右——无所适从

二、绩效辅导的技巧

1. 辅导下属的六个步骤

第一步：认真倾听

第二步：确认问题

第三步：帮助分析

第四步：引导答案

第五步：确定可行

第六步：鼓励期待

2. 四种不同员工的绩效辅导策略

1）从绩效和能力来区分的四种不同员工

2）四种不同员工的优势和不足

3）四种不同员工的辅导策略

3. 用教练方式来做绩效辅导

1）教练绩效辅导四步走：目标、现状、选择、意愿

2）帮助下属确定目标

3）帮助下属认清现状

4）帮助下属选择策略

5）帮助下属提升意愿

6）教练方式绩效辅导注意事项

4. 工作辅导的16字方针

情境模拟：教练式辅导

第四讲：绩效目标的量化考核

一、传统绩效量化的三大误区

误区一：注重结果，轻视过程

误区二：全部数据化

误区三：心理因素影响很大

1）近因效应

2）对比效应

3）晕轮效应

4）趋中效应

5）我同效应

6）过严效应

7）过宽效应

8）首因效应

二、量化的三大原则

原则一：公平公正客观

原则二：结果、过程、能力的全要素评估

原则三：用科学技术工具降低心理因素干扰

三、4K1B绩效量化技术

1. kpi——关键业绩指标法

2. KO——关键任务法（图尺度）

3. KSA——知识技能能力评估法

4. KIT——关键事件法

5. BOS——行为观察量表法

四、4K1B适用性、可比性、公正性

1. 适用的岗位和部门

1）KPI、KO、KIT适合部门、岗位

2）KSA、BOS适合岗位

2. 不同量化方法之间如何比较

1）关键是卡“C”位

2）熟练使用4K1B量化技术

3）公平、公正之心

练习：《模拟岗位、模拟部门的绩效量化》

第五讲：绩效反馈与面谈技巧

一、绩效面谈的准备

1. 时间——独立

2. 地点——安静

3. 时长——明确

4. 评估结果——事先反馈

5. 反馈重点——优缺点

6. 关键材料——事件

二、面谈与反馈技巧

1. 建立信任

2. 说明目的

3. 鼓励说话

4. 多问少讲

5. 聚焦问题

6. 避免冲突

7. 着眼未来

8. 表扬为主

9. 感谢期待

10. 适时结束

案例：小S和经理的绩效面谈

模拟练习：绩效反馈与面谈

三、绩效差距分析与改进

1. 结构化分析个人绩效

2. 结构化分析团队（部门）绩效

3. 结构化分析公司绩效

4. 改进策略与目标计划

课程总结

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• 玄万利：有备无患——绩效管理考核: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：公司高管、各级主管、HR 课程背景：很多企业，在没有准确理解绩效考核、准备工作不足的情况下，引入了绩效考核，遇到很多问题，有的甚至出现了副作用，感到“绩效考核是把双刃剑”。考核者不知道考核什么，以为把日常工作量化就是考核；除了生产、营销岗位外，不知道如何量化其他岗位，如服务岗、管理岗；考核太频繁，整天“表哥表姐”，浪费了很多时间，上下级都嫌麻烦，流于形式；考核后绩效没有提升，质疑绩效考核工具，信心不足；高管、主管、HR、员工对绩效考核的理解差别巨大；等等诸如此类的问题。这些现象与考核理念不清、操作方法不当有关系，都是准备不充分的原因，本课程为此而生，让企业引入绩效考核前，一定要想清楚、搞明白、做好准备后再做，否则烦恼丛生。因为，绩效考核是世界性管理难题，必须作于细、作于易。课程收益：● 破除绩效考核认识上的误区● 正确理解考核和绩效提升的辩证关系● 学会设计绩效考核表（八个维度）● 学会使用4K1B量化技术，科学公正地量化所有岗位绩效● 掌握设计绩效考核制度的要点（考核内容、考核流程、职责分工等）● 掌握绩效考核流程及每个节点的高绩效行为● 学会分析绩效运行环境，做实基础工作，为考核做准备课程时间：2天，6小时/天课程对象：公司高管、各级主管、HR课程风格：理论讲解+练习+案例分析+工具运用课程工具(节选部分)：工具一：结构化思维工具，MECE工具二：职责匹配图工具三：4K1B绩效量化技术课程大纲导入：问题聚焦，用UMU问卷调查，聚焦企业绩效管理问题第一讲：准备1——考核未动，理念先行，考前十问，以免误用问题一：考核能否提升绩效？问题二：能否不实行绩效考核？问题三：什么样的考核才算好的考核？问题四：考核者、被考核者，谁更喜欢考核？问题五：考核会促进部门协作，还是更加推诿扯皮？问题六：考核是谁的责任？问题七：HR能够承担？问题八：企业具备什么条件，才能引入考核？问题九：我们跟谁学习绩效考核？问题十：是否直接就用BSC或OKR？案例：您认为哪家公司的绩效考核做的好？有何特色？第二讲：准备2——科学量化，从全部数据评价到全要素评价，避免误区一、4K1B量化技术1. kpi——关键业绩指标法2. KO——关键任务法（图尺度）3. KSA——知识技能能力评估法4. KIT——关键事件法5. BOS——行为观察量表法二、4K1B适用性、可比性、公正性1. 适用的岗位和部门1）KPI、KO、KIT适合部门、岗位2）KSA、BOS适合岗位2. 不同量化方法之间如何比较1）关键是卡“C”位工具：4K1B量化技术2）公平、公正之心练习：《模拟岗位、模拟部门的绩效量化》三、其他绩效评价方法1. 排序法2. 强制分布法3. 对比法4. BSC法5. 360度考核6. OKR（不是考核）第三讲：准备3——八维绩效考核表设计，让考核容易一维：考核内容二维：计算公式三维：项目内涵四维：目标标准五维：权重六维：评分标准七维：数据来源八维：考核周期练习：模拟岗位/部门的年度绩效考核表第四讲：准备4——考核者当责，管理者的绩效考核技能训练一、PDCA各环节高绩效行为分析1. 管理行为的效果分析1）升值行为VS非升值行为2）充分条件VS必要条件3）驱动因素VS影响因素2. 升值性管理行为分析（PDCA）1）P的3项高绩效行为a让员工参与b自上而下、自下而上结合c多少策略，不是讨价还价2）D的3项高绩效行为a适当跟进b教练式辅导c做好绩效记录3）C的3项高绩效行为a客观一致b人事分离c结构化分析绩效差距4）A的3项高绩效行为a制定改进计划，而不是建议b有激励约束机制c找到本质原因3. 管理者能力差距分析1）认知模式差异2）技能差距3）个性差异4）态度差异情景模拟：小S主管的目标沟通情景模拟：小S与主管的绩效面谈练习：教练式辅导第五讲：准备5——制度保障，绩效考核制度设计与运行一、考核制度的八大模块1. 目的——为什么考核2. 考谁——哪些岗位参与考核3. 内容——考核什么4. 如何考——考核评价方法5. 周期——多长时间考一次6. 应用——考核结果的使用7. 要求——考核过程的流程及标准8. 机制——保障考核正常运行二、考核制度运行（试行）1. 运行——寻找问题后调整2. 结果——不与利益挂钩第六讲：准备6——绩效考核运行环境建设一、考核应具备的八大条件1. 目标清晰——公司三级目标明确并衔接2. 职责明确——部门、岗位的责权清晰3. 流程完善——有规范的流程4. 制度规范——相关制度配套5. 文化相符——绩效文化被大多数人接受6. 阶段适合——处于上升期或成熟期7. 经理胜任——各级考核者具备考核能力8. 预算习惯——公司有预算体系并运行正常讨论：如果以上条件不具备，能否可以先引入考核呢？二、推行考核需要注意的五个问题1. 共识——公司各级对考核的理解达成基本共识2. 训练——各级考核者的相关技能3. 宣传——尤其对被考核者，一定做好解释工作4. 合一——考核与日常工作不能两层皮5. 长期——不能急功近利、立竿见影讨论：推行绩效考核，需要完善哪些基础工作？讨论：推行绩效考核，管理者最需要提升的三项技能是什么？课程总结

• 玄万利：4S培训效果转化©: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：培训管理者、部门经理课程背景：课程结束，培训也就结束了，没有学以致用。每个人都有一些收获，但不知道转化什么。想转化，不知道用什么方法。转化了，没有机制保障，转化工作推不动，没收到效果。培训效果转化，是“知”到“行”管理，考验企业的吸收转化行动能力。“4S培训效果转化”，运用促进行为改变的三驾马车原理，结合引导技术、目标管理、激励机制，促进行为改变进而改进绩效。课程收益：● 培训效果转化的痛点难点分析● 4S培训效果转化的原理及方法● 制定培训效果转化实施方案● 使用BOS行为观察量表对转化进行第三级评估● 分析转化工作最大的障碍，制定相应的策略课程时间：2天，6小时/天课程对象：培训管理者、部门经理课程风格：理论讲解+练习+案例分析+工具运用课程模型：课程工具(节选部分)：工具一：聚焦式会话技术ORID工具二：盈利矩阵工具三：目标管理actionplan工具四：BOS行为观察量表工具五：激励工具——积分制课程大纲导入：问题聚焦，用UMU问卷调查，聚焦培训转化问题第一讲：培训效果转化问题分析一、为什么做转化1. 知识遗忘——知识碎片随风消逝2. 观点混乱——观念多而杂，难以形成共识3. 技能不长——没有刻意练习，难以形成技能4. 信心降低——看不到投资收益，老板不愿再投钱5. 底气不足——业务部门逐渐对培训失去兴趣，HR失去成就感和效能感案例分享：你印象最深的一堂课，对你产生了什么影响？案例分享：哪部电影记忆犹新，让你改变了什么？二、转化的障碍分析1. 没人要求转化2. 不会转化3. 没有人负责转化4. 没有好机制让转化落地第二讲：转化的原理及方法论一、促成行为改变的三驾马车1. 行为——具备能力并产生行动2. 认知——具备应知应会和正确理念3. 情感——有正确的价值观加持案例：从学习打麻将的看行为改变的三驾马车运作原理二、KSA转化的差别1. 知识、技能、态度的区别1）知识储存在大脑——会忘2）技能储存在神经肌肉——不会忘3）态度是价值观加情感的认知记忆——一旦建立，比较顽固2. 知识、技能、态度转化方法1）知识建构2）技能训练3）态度认同3. 转化输出的形式1）知识——观念，规章制度改变、价值观改变2）技能——方法、技术、工具3）态度——案例、故事，倡导第三讲：4S培训效果转化一、4S培训效果转化，知行合一Step1：ORID取精华1）收获——道法术器四个方面，KSA三个维度2）怎么用——能够给工作带来哪些收益，集体和个人两个方面3）为什么——凭什么依据得出的结论练习：用ORID写《高效沟通》的转化内容小组讨论：不会写ORID怎么办？Step2：盈利矩阵选最佳1）将Idea放入“盈利矩阵”2）选择容易实施且收益大的Step3：行动计划变目标（Idea变成ActionPlan）1）符合目标管理法则2）制定评价标准Step4：激励跟进不可少1）公开承诺——增加违约成本，信而行2）互诉衷肠——对讲行动计划，互提建议3）与人分享——与上司和同事分享行动计划4）大脑预想——想象“成果”的好处5）个人PK——巧设激励6）小组PK——集体积分对抗7）社群打卡——利用从众心理8）钉钉——电子化跟进9）时刻提醒——将行动计划张贴于显眼处，“弹幕”10）及时肯定——小进步，快激励，形成愉悦回路资源支持，必须的物资练习：《非人力资源经理的人力资源管理》、《时间管理》、《有效沟通》、《卓越领导力》，选择一门课程，制定转化方案。二、转化是管理工作，遵循管理原则1. 责任人1）全员转化——基础技能或素质提升2）专家组转化——重点攻关，技术创新3）问题所有者转化——去除痛痒，积极主动4）跨部门团队转化——综合复合型问题2. 责任人选择的四原则原则一：利益相关方原则二：个人意愿，有兴趣原则三：职责范围原则四：团队智慧原则五：个人承担责任讨论：《质量改进》课程，谁负责转化？讨论：《有效沟通》课程，谁负责转化？3. 培训要做管理闭环1）“以终为始”——回看培训计划和目标，不要跑偏2）PDCA——不断审视跟进，复盘3）机制不能少——激励约束，来真的4）人是关键——找对关键人，利益相关者5）长期主义——改变不是一朝一夕4. 培训效果转化的评估1）理念知识——看制度、规范如何调整了方向2）技能行为化——用BOS行为观察量表评估3）态度——用KIT关键事件法，看正向行为的改变5. 转化机制十招一招：不做了——“没有转化的培训不做了”二招：不批了——“没有转化方案的预算，预算不批了”三招：每个人——“每人必须有一个行动计划，每年都要有成长”四招：考核主管——“没有帮助下属转化的主管，‘培训下属考核项’零分”五招：优先任用——“转化认真的学员，在选用上重要参考”六招：资源支持——“对转化活动给予时间和财力支持”七招：养成习惯——“设计学习激励机制和氛围，让学以致用成为习惯”八招：辅导支持——“对转化有跟进、复盘、反馈和指导”九招：违者代价——“不做转化的学员，停止下一轮的学习”十招：领导示范——“各级管理者、HR要率先垂范”练习：时间管理4象限工具，如何转化？练习：《有效沟通》课程转化，如何评估学员沟通能力的提升？练习：《非人》课程转化，如何评估管理理念的升级？课程总结

• 玄万利：4K1B绩效量化技术©: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高层、中层管理人员、HR 课程背景：价值是企业管理的核心，价值创造、价值评估、价值分配是三项主要工作，但企业在绩效评估时发现，生产、销售岗位的绩效好量化，服务、管理、研发、投资等岗位的绩效量化比较难。同时，如果完全以结果进行量化，员工不认同，容易找借口，归因于外，并且量化的难度确实很大。另外，还受到晕轮效应、我同效应、趋中效应、首因效应等影响，给量化工作带来很多影响。4K1B绩效量化技术，基于结果、过程、特征的全方位评估，针对不同岗位的特点，使用不同的绩效评价方法，并且建立公尺“C”，让不同岗位的绩效之间还可以比较。课程收益：●分析影响绩效评价的影响因素●总结绩效量化的基本原则●复述4K1B各种量化技术的优点及适用范围●练习使用4K1B量化技术，重点量化管理、服务、研发等岗位●用4KIB绩效量化技术，完善绩效考核表设计●考核者的PDCA管理课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高层、中层管理人员、HR课程风格：理论讲解+练习+案例分析+工具运用课程模型：课程大纲导入：问题聚焦第一讲：绩效量化遇到的问题一、很多工作很难量化1. 管理岗位2. 服务岗位3. 研发岗位4. 投资岗位5. ……二、传统绩效量化的三大误区误区一：注重结果，轻视过程误区二：希望全部数据化误区三：受心理因素影响较大三、以结果评价绩效的问题1. 员工认为不公平2. 员工找借口，而不是找原因3. 量化困难，很多工作没有结果四、常受心理效应影响1. 晕轮效应2. 对比效应3. 近因效应4. 我同效应5. 过分宽容6. 过分严苛7. 趋中效应8. 首因效应第二讲：绩效量化的基本原则一、绩效的特点分析1. 多因2. 多维3. 变动二、分析绩效形成过程1. 结果，数量、质量、时间、成本2. 结果是行为（干）导致的3. 行为的背后是特征（能力）三、量化的三大原则原则一：公平公正客观原则二：结果、过程、能力的全要素评估原则三：用科学技术和工具降低心理因素干扰四、绩效评估的方法选择原则1：能用结果，用结果原则2：不能用结果，用过程/行为原则3：不能用过程/行为，用特征原则4：如果合适，三个可混合用第三讲：4K1B绩效量化技术一、什么是4K1B绩效量化技术1. kpi——关键业绩指标法2. KO——关键任务法（图尺度）3. KSA——知识技能能力评估法4. KIT——关键事件法5. BOS——行为观察量表法二、4K1B适用性、可比性、公正性1. 适用的岗位和部门1）KPI、KO、KIT适合部门、岗位2）KSA、BOS适合岗位2. 不同量化方法之间如何比较1）关键是卡“C”位2）熟练使用4K1B量化技术3）公平、公正之心练习：《模拟岗位、模拟部门的绩效量化》第四讲：绩效考核表设计一、目标管理的四大法1. 定量管理法工具：SMART原则2. 定性管理法3. 流程化管理法4. 细化管理法练习：把工作指令转化成工作目标案例分享：山田本一的马拉松冠军案例分享：斯坦福心理学实验—四队急行军5. 工作计划变成预算——纳入预算管理体系案例分享：经营规划、目标管理、财务预算的衔接二、绩效考核表的维度一维：考核内容二维：计算公式三维：项目内涵四维：目标标准五维：权重六维：评分标准七维：数据来源八维：考核周期练习：使用4K1B设计模拟岗位的绩效考核表第五讲：管理出绩效，管理者贡献绩效一、PDCA各环节高绩效行为分析1. 管理行为的效果分析1）升值行为VS非升值行为2）充分条件VS必要条件3）驱动因素VS影响因素2. 升值性管理行为分析1）P：3项高绩效行为a让员工参与b自上而下、自下而上结合c多少策略，不是讨价还价2）D：3项高绩效行为a适当跟进b教练式辅导c做好绩效记录3）C：3项高绩效行为a客观一致b人事分离c结构化分析绩效差距4）A：3项高绩效行为a制定改进计划，而不是建议b有激励约束机制c找到本质原因3. 管理者能力差距分析1）认知模式差异2）技能差距3）个性差异4）态度差异情景模拟：小S主管的目标沟通情景模拟：小S与主管的绩效面谈练习：教练式辅导二、提升管理能力的目标管理方法1. 提升管理能力变成工作目标1）能力行为化表达2）能力提升计划变目标3）行为改变的激励机制设计2. 目标的评估——BOS，行为观察量表3. 促成行为改变的三驾马车第一驾马车：认知第二驾马车：情感第三驾马车：行为——三驾马车的闭环和螺旋式上升——创造“跑马场”、提升“车夫”的驾驭力总结

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